Файл: Жизненный цикл и управление организацией(Модели жизненного цикла, развития и стратегических организаций).pdf
Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 28
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Модели жизненного цикла, развития и стратегических организаций
1.2. Теория анализа устойчивого развития организации по стадиям жизненного цикла
2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «НОВАТЭК»
2.1. Анализ жизненного цикла ПАО «НОВАТЭК»
2.2. Проблемы развития ПАО «НОВАТЭК»
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «НОВАТЭК» в ЦЕЛЯХ РАЗВИТИЯ
3.1. Предложения по совершенствованию организационной структуры ПАО «НОВАТЭК
Согласно Концессионному соглашению Концессионеры на стадии геологоразведки обязуются провести 3D-сейсморазведочные работы и пробурить несколько разведочных скважин в течение семи лет. В настоящее время Концессионерами ведется подготовка к проведению геологоразведочных работ, к которым планируется приступить в начале 2017 года.
Участие в Концессионном соглашении способствует расширению возможности компании по реализации будущих зарубежных совместных проектов, а также позволяет получить опыт работы на шельфовых проектах.
Согласно данным Фонда национальной энергетической безопасности на всех месторождениях ПАО «НОВАТЭК» с 2015 по 2020 годы будет происходить добыча меньшего объема газа, так как пик добычи был достигнут в 2013 году[51].
Общие инвестиции, требуемые для запуска завода «Ямал СПГ», составляют 1,27 трлн. рублей [21].
До конца 2020 года ПАО «НОВАТЭК» планирует построить три плавучих СПГ-завода общей мощностью 19,5 млн. тонн. Эти заводы будут использоваться для проекта Ямал СПГ. Полное развитие проекта потребует вложения 25 млрд. рублей.
Основной проблемой ПАО «НОВАТЭК» на данной стадии развития является несоответствие существующей организационной структуры стратегическим целям развития. Достижение этих масштабных стратегических целей невозможно без внедрения изменений. Исследуем сильные и слабые стороны деятельности ПАО «НОВАТЭК» (табл. 4).
Месторождения и лицензионные участки компании «НОВАТЭК» находятся в Ямало-Ненецком автономном округе. Этот регион является одним из крупнейших в мире по запасам и добыче природного газа. На его долю приходится 80 % добычи газа в России и 16 % мировой добычи газа. Возможности компании заключаются в использовании запасов сырья из этого высококонцентрированного промыслового региона. Компания выгодно позиционирована для монетизации ресурсной базы, так как имеет 20-летний опыт работы в этой сфере.
Высокое качество ресурсной базы дает возможность поддерживать низкий уровень себестоимости разведки и разработки, это обеспечивает одну из лидирующих позиций по низкому уровню затрат среди мировых публичных компаний.
Таблица 4
SWOT-анализ ПАО «НОВАТЭК»
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
- Обеспеченность запасами сроком на 25 лет на действующих месторождениях и прирост запасов, который обусловлен приобретением новых лицензий (С1) - стабильно работающий комплекс в Усть-Луге, на котором происходит фракционирование газового конденсата, мощностью 7 млн. т. газового конденсата в год. Комплекс дает возможность производить продукцию с высокой добавленной стоимостью, что оказывает положительное воздействие на уровень доходов (С2) - Часть продаж, которая идет на реализацию на внешнем рынке через посредников выше, чем у конкурентов (С3) |
- Несбалансированность добычи и переработки по сравнению с конкурентами (СЛ1) - Наличие некрупных месторождений, низкий дебит скважин, высокое содержание воды, неудовлетворительное управление запасами, FDP значительно ниже стандартной нормы, ограниченные перспективы органического роста (СЛ2) - Ограниченный свободный доступ к клиентам (СЛ3) - отсутствие действенной структуры управления крупномасштабными проектами (СЛ4) |
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
|
- Значительные возможности имеются к компании за счет наличия передовых и современных технологий, а также вовлечения альтернативного опыта на имеющихся месторождениях (В1) - Возможность значительной капитализации за счет сильных конкурентных позиций продуктов компании, которые сложились исторически на рынках СНГ и России посредством прямого доступа к рынку (В2) - Ключевой акционер компании предоставляет дополнительные возможности для заключения выгодных сделок и перспектив роста (В3) |
- Непредсказуемые изменения нормативно-правовой базы России, которые заключаются в изменениях в налоговом законодательстве, в т.ч. изменения в суммах экспортных пошлин, акцизов (У1) - Вероятное регулирование цен на внутреннем рынке на базе netback экспорта (У2) - Вероятный избыток основных нефтепродуктов (У3) - Неудовлетворительное использование существующей стратегии развития, которое заключается в невозможности управлять несколькими приоритетными задачами и внедрять изменения оперативно (У4) - Невозможность контролировать внешние сервисные затраты (У5) - Высокий уровень затрат на трубопровод, железнодорожный транспорт, портовые услуги и услуги монополий (У6) - Конкурентная борьба за доступ к нефтегазовым ресурсам России (У7) |
ПАО «НОВАТЭК» проводит геологоразведочные работы в непосредственной близости от существующей транспортной и производственной инфраструктуры, а также в перспективных регионах, используя современнейшие технологии и опыт квалифицированного персонала.
К слабым сторонам деятельности компании относится дисбаланс нефтедобычи и нефтепереработки. Из-за этого компания вынуждена закупать значительные объемы нефти для того, чтобы загрузить нефтеперерабатывающие мощности. Объем добычи газа в 2015 году составил 67905 млн. т., а объем переработки стабильного конденсата – 6724 млн. т.
Компании сложно управлять запасами на действующих месторождениях из-за их выработанности и обводненности. Текущая степень выработанности составляет около 77,8 %, обводненность запасов при этом составляет 90,4 %. Проблемой является зависимость от услуг нефтетранспортных монополий, ведь собственных транспортных мощностей компания не имеет.
Компания имеет дополнительные возможности, которые заключаются в том, что ключевой акционер продвигает бренд и способствует заключению сделок. Деятельность компании осуществляется в условиях регулирования внутренних цен на базе экспортного netback. Это способствует установлению паритетного уровня доходности при выполнении реализации на внутренних и внешних рынках.
Одной из серьезных угроз может стать незначительный уровень использования имеющейся стратегии. Это может быть вызвано как допущением серьезных ошибок в стратегическом планировании, так и несовершенной организационной структурой предприятия. В этом случае необходимо внедрение новых механизмов планирования организационной структуры, так как компания нацелена на осуществление крупных проектов, которые являются ступенькой к выходу на международные рынки.
С целью выяснения степени влияния возможностей и угроз на дальнейшее развитие компании необходимо выполнить их ранжирование (табл. 5 и табл. 6).
Таблица 5
Матрица анализа возможностей ПАО «НОВАТЭК»
|
Влияние возможностей на развитие ПАО «НОВАТЭК» |
||||
|
Вероятность использования возможностей |
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
|
|
Высокая вероятность |
В1 |
|||
|
Средняя вероятность |
В2 |
|||
|
Низкая вероятность |
В3 |
|||
Таблица 6
Матрица анализа угроз ПАО «НОВАТЭК»
|
Влияние угроз на развитие ПАО «НОВАТЭК» |
|||||
|
Вероятность реализации угроз |
РАЗРУШЕНИЕ |
КРИТИЧЕСКОЕ |
ТЯЖЕЛОЕ |
ЛЕГКОЕ |
|
|
Высокая вероятность |
|||||
|
Средняя вероятность |
У7 |
У2, У6 |
|||
|
Низкая вероятность |
У1 |
У3, У4 |
У5 |
||
Результаты анализа свидетельствуют о том, что ПАО «НОВАТЭК» нужно прежде всего учитывать В1 - значительные возможности, которые появляются за счет внедрения альтернативных подходов к работе на действующих месторождениях. Другие возможности оказывают меньшее влияние на развитие компании. Наибольшее значение имеет угроза У7 (борьба за доступ к нефтегазовым ресурсам, которые находятся в пределах России). Эту угрозу рекомендуется устранить в первую очередь. Следующей по степени значимости является угроза У1 (непредвиденные изменения в экспортных пошлинах и акцизах. Меньшей значимостью обладает угроза У6 (расходы на услуги монополий или высокие затраты на трубопровод, железнодорожный транспорт и портовые услуги). Эти угрозы рекомендовано устранить после избавления от угрозы У7. Оставшиеся угрозы являются менее значимыми, уменьшить их влияние можно путем применения стратегии мониторинга.
Полностью сформированная матрица SWOT-анализа ПАО «НОВАТЭК» приведена в таблице 7.
Таблица 7
SWOT-анализ ПАО «НОВАТЭК»
|
О |
Т |
|
|
S |
C1-B1, C3-B3 |
С1 –У7, С2-У1, С3-У2, С3-У6 |
|
W |
B3-CЛ1, В1-СЛ2, В2-СЛ3 |
----------- |
Из таблицы 6 заключаем, что стратегия C1-B1 способствует за счет сильной стороны С1 (запасы сроком на 25 лет, а также прирост запасов за счет приобретения новых лицензий) реализации возможности В1 (значительные возможности за счет внедрения новых технологий и применения альтернативного опыта на действующих месторождениях). Стратегия С1-У7 способствует за счет сильной стороны С1 устранению угрозы У7 (непредвиденные изменения в экспортных пошлинах и акцизах). Стратегия В3-СЛ1 за счет возможности В3 (ключевой акционер предоставляет дополнительные возможности по заключению сделок и перспектив роста) дает возможность предотвратить слабость СЛ1 (несбалансированность добычи и переработки).
Итак, по результатам исследования, проведенного в этой главе, можно отметить следующее. ПАО «НОВАТЭК» является стабильно развивающейся компанией нефтегазовой сферы, осуществляющей свою деятельность в сложных условиях. Сложность связана с присущими всем нефтегазовым предприятиям проблемами: низкими объемами бурения и недостаточным качеством нефтепродуктов. ПАО «НОВАТЭК» находится в данный момент согласно классификации стадий жизненного цикла на стадии роста. Компания работает в условиях повышенной интернационализации. Дальнейшее развитие обусловлено только при условии совершенствования систем корпоративного менеджмента. Основная проблема предприятия – несоответствие существующей организационной структуры стратегическим целям развития. Вследствие этого компания нуждается в организационных изменениях.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «НОВАТЭК» в ЦЕЛЯХ РАЗВИТИЯ
3.1. Предложения по совершенствованию организационной структуры ПАО «НОВАТЭК
С целью ориентации на международные рынки, совершенствования управления проектом «Ямал-СПГ» и разведки и добычи углеводородов на четырех шельфовых блоках в Адриатическом море предлагается создать Департамент по управлению международными проектами. Схема департамента международных проектов приведена на рисунке 1.
Директор
Департамента управления международными проектами
Заместитель Директора – начальник отдела планирования и обеспечения международных проектов
Заместитель директора – начальник отдела международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения
Заместитель директора – начальник отдела взаимодействия с международными организациями
Отдел планирования и обеспечения международных проектов
Отдел международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения
Отдел взаимодействия с международными организациями
Рис.1. Структура департамента международных проектов
С целью обеспечения деятельности Департамента управления международными проектами необходимо составить штатное расписание этой структурной единицы (табл. 7). Это будет способствовать определению расстановки персонала в зависимости от направлений деятельности.
Таблица 8
Штатное расписание Департамента управления международными проектами
|
Название подразделений и должностей |
Количество единиц в штате |
|
Директор департамента |
1 |
|
Секретарь директора департамента |
1 |
|
Отдел планирования и обеспечения международных проектов |
14 |
|
Заместитель директора – начальник отдела планирования и обеспечения международных проектов |
1 |
|
Ведущий экономист-плановик |
2 |
|
Экономист-плановик |
4 |
|
Ведущий специалист по обеспечению |
2 |
|
Специалист по обеспечению |
4 |
|
Инженер по IT-технологиям |
1 |
|
Отдел международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения |
9 |
|
Заместитель директора – начальник отдела международного сотрудничества и договорно-правового обеспечения |
1 |
|
Ведущий специалист по договорной работе |
1 |
|
Специалист по договорной работе |
3 |
|
Ведущий юрист |
1 |
|
Юрист |
3 |
|
Отдел взаимодействия с международными организациями |
5 |
|
Заместитель директора – начальник отдела взаимодействия с международными организациями |
1 |
|
Ведущий специалист по взаимодействию с международными организациями |
1 |
|
Специалист по взаимодействию с международными организациями |
3 |
|
Общая численность сотрудников департамента |
30 |
Для достижения стратегической цели выхода на международные рынки компания должна внедрить ряд инновационных решений. Прежде всего рекомендуется интенсифицировать использование новых технологий. Для этого необходимо создать на базе корпоративного научно-исследовательского института современный Центр научных и прикладных исследований. Этот центр будет разрабатывать и внедрять в промышленное производство инновационные технологии в сфере рационального пользования недрами. Корпоративный научно-исследовательский институт будет выполнять проектные геологические работы, касающиеся разработки нефтяных и газовых месторождений и проектирования объектов наземного обустройства.
