Файл: Жизненный цикл и управление организацией(Модели жизненного цикла, развития и стратегических организаций).pdf

Еще одной стратегией проведения изменениями является модель «переходного периода». Переход к изменениям происходит в этом случае методом «прорыва». Основным элементом модели «переходного периода» является анализ и прогноз обстановки, ведь для того, чтобы понимать, что изменить, необходимо знать текущие проблемы организации.

Модель «постепенного наращивания» предусматривает применение экспериментальных шагов для внедрения изменений^[40]. Данная модель имеет преимущество по сравнению с предыдущей моделью, так как дает возможность избежать ошибочного проведения изменений, сократить риски принятия решений и осуществить прорыв с наименьшими отрицательными последствиями для всей организации.

Осуществление изменений также может происходить согласно модели «EASIER» («Проще»)^[41]. Модель предусматривает тесную взаимосвязь всех элементов (шести) и планирование процесса внедрения изменений. Первые три элемента модели (ЕАS) – поведенческие, а последние – IER связаны с системой и процессами. Элементами модели являются создание видения (Env); одобрение, признание (R);активация (А); обеспечение (Ens); поддержка (S)^[42].

Итак, жизненный цикл организации состоит из последовательных и сменяющих друг друга этапов зарождения и накопления потенциала, развития, стабильности и предпосылок циклического кризиса, кризиса и посткризисного положения. В организациях проводятся изменения в технологиях, изменения в услугах и продуктах, изменения в структуре и стратегии, изменения в организационной культуре. Управление стратегическими изменениями происходит посредством реактивного и проактивного подходов. По модели стратегических изменений К. Левина устойчивость организации возможна при равновесии «побуждающих» и «ограничивающих» сил. Л. Грейнер установил, что распределение власти в организации выполняется в виде односторонних действий и в процессе делегирования полномочий.

2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «НОВАТЭК»

2.1. Анализ жизненного цикла ПАО «НОВАТЭК»

ПАО «НОВАТЭК» - это крупнейший независимый российский производитель нефтепродуктов, занимающийся разведкой, добычей, переработкой и реализацией жидких углеводородов и природного газа на протяжении уже 20 лет^[43].

Основные технико-экономические показатели развития ПАО «НОВАТЭК» за последние 3 года представлены в таблице 3.

Как видно из таблицы 3, за последние три года компания показывает устойчивое развитие^[44][45][46]. В 2016 году на 66 % увеличилась выручка. Почти в 7 раз выросла прибыль на 1 акцию, в 1,5 раза возрос операционный денежный поток

В каждом отчетном квартале 2015 и 2016 годов компания показывала высокие операционные результаты и имела положительный свободный денежный поток. В ноябре 2016 года агентство Standard&Poor’s восстановило кредитный рейтинг компании до инвестиционного уровня после его понижения в январе 2015 года. Чистый денежный поток от операционной деятельности в 2016 году имел положительное значение и достиг 42795 млн. руб. Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности также был положительный и составил 27928 млн. руб. Чистый денежный поток от финансовой деятельности имел положительное значение и достиг 12726 млн. руб.

По У.С. Бруверу и У. Хамману настоящую фазу жизненного цикла ПАО «НОВАТЭК» определить невозможно, так как денежные потоки от всех видов деятельности в компании на протяжении 3 лет были положительные. Некоторые эксперты полагают, что положительные денежные потоки от всех видов деятельности означают, что организация находится в зоне турбулентности. По Дж. Энтони и К. Рамешу ПАО «НОВАТЭК» находится на этапе развития, соответствующем росту.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели развития ПАО «НОВАТЭК» за последние 3 года

По возрасту это молодая компания, так как годом основания является 1994 год. Серьезная деятельность компании началась с 2010 года с крупных приобретений: 51 % акций ООО «Северэнергия», 51 % акций компании «Сибнефтегаз». В марте 2013 года компания начала разработку Восточно-Тазовского нефтегазоконденсатного месторождения.

Мы так же полагаем, что ПАО «НОВАТЭК» находится на этапе роста. Сама компания полагает, что она находится в 2016 году на этапе работы на результат. Прибыль от операционной деятельности растет в основном от увеличения объемов реализации сырой нефти в результате начала коммерческой добычи на Ярудейском месторождении в декабре 2015 года.

Компания в 2016 году сумела не только осуществлять операционную, инвестиционную деятельность, но и погашать свои долги (на сумму около 131 млрд. руб.), а сумму оборотного капитала увеличить до 8,7 млрд. руб.

2.2. Проблемы развития ПАО «НОВАТЭК»

На деятельность компании оказывают влияние как внутренние, так и внешние факторы. К внешним факторам относятся общие глобализационные процессы в мировой экономике, нестабильная политическая ситуация в стране и в мире.

Анализ научных статей, касающихся деятельности нефтегазовых компаний России, позволил сделать следующее заключение об общих тенденциях их развития. А.О. Александрова обращает внимание на низкие объемы разведочного бурения у российских компаний и несоответствующее мировым стандартам качество нефти, которая добывается^[47]. Так, обводненность российской нефти, с 1990 года выросла на 7,5 % и достигла 85,3 %. Еще одной проблемой отрасли является неполная загрузка производственных мощностей в нефтеперерабатывающем комплексе. Отрасль отличается активной модернизацией установок по переработке и выводу мощностей по производству топлива более высоких классов, аналогичных европейским стандартам. В это время загрузка производственных мощностей по сырью за 20 лет снизилась на 20,5 %. В 2000-е годы большая часть дизельного топлива и мазута экспортировалась по более низким ценам, чем составляла цена сырой нефти. Международный спрос на эти нефтепродукты увеличился, но проблема соотношения цены и качества российского бензина стала все более серьезной.

Основной же проблемой нефтяной отрасли является невысокая глубина переработки нефти нефтяными компаниями России. Текущее состояние нефтепереработки может быть охарактеризовано как очень неблагоприятное.

Отечественные компании поставлены в сложное положение, так как имеют значительные обязательства перед федеральным и региональными бюджетами, а также иностранными кредиторами. Эти факторы существенно тормозят экономический рост компаний и мешают проведению структурных преобразований для осуществления новых проектов и стратегических задач.

Перфильев С.В. и Соломонов А.П. отмечают рост интернационализации нефтегазовых корпораций^[48]. Российские компании также избрали основным стратегическим вектором своего развития выход на международные рынки. Авторы считают, что способом достижения этой цели является построение матрицы, которая сравнивает запасы компании с количеством стран ведения бизнеса. Данная матрица позволяет классифицировать стратегические приоритеты нефтегазовых компаний на рынках мира в зависимости от того, в какую группу (международная или национальная нефтяная компания) входит компания. Совершенствование деятельности национальных вертикально-интегрированных компаний авторы видят в развитии систем корпоративного менеджмента. Передовые нефтяные гиганты BP, Chevron, ConocoPhilips, ExxonMobil, Shell, Total стали таковыми, так как представлены во всей стоимостной цепочке и присутствуют во всех областях современной энергетики. При этом они ведут свою деятельность не только в области традиционных углеводородов, но и в сфере альтернативных возобновляемых энергоносителей. Компаниями управляют совершенно по другому принципу, чем в России. Сегмент переработки и сбыта управляется отдельно. Во главе этого сегмента стоит исполнительный директор, поэтому он является практически автономной компанией. Отличием среды функционирования иностранных нефтяных гигантов от российских нефтяных компаний является то, что между сегментами крупной зарубежной нефтегазовой компании есть эффективные независимые рынки, формирующие своеобразные прослойки между переработкой, добычей и сбытом. В России же таких прослоек нет. Международные нефтяные компании сегодня стратегически ориентированы на сокращение объемов нефтепереработки, на трансформационные мероприятия, которые направлены на рост и гибкость активов, а также на расширение сфер деятельности.

Эдер Л.В., Филимонова И.В., Немов В.Ю., Проворная И.В., Глик Л.А. указывают на то, что недавней тенденцией в деятельности нефтяных компаний стала выгодность эксплуатации прежде нерентабельных месторождений^[49]. Экономисты акцентируют внимание на низкой степени технологического развития нефтепереработки и несовершенстве организационной структуры отечественных предприятий.

Таким образом, из проведенного анализа видно, что российские нефтегазовые компании нуждаются во внедрении стратегических изменений.

Согласно данным Фонда национальной энергетической безопасности на всех месторождениях ПАО «НОВАТЭК» с 2015 по 2020 годы будет происходить добыча меньшего объема газа, так как пик добычи был достигнут в 2013 году^[50].

Стоит отметить, что в настоящее время осуществляется разработка Южно-Тамбейского месторождения. Его ресурсная база будет использована для развития производства сжиженного природного газа на полуострове Ямал. Стоимость данного инвестиционного проекта равна 458 млрд. рублей. Предстоит диверсификация бизнеса НОВАТЭК путем запуска Ярудейского месторождения. Этот проект потребует 65,024 млрд. рублей инвестиций. На запуск Яро-Яхинского и Уренгойского месторождений до 2023 года планируется потратить 199,27 млрд. рублей. Общие инвестиции, требуемые для запуска завода «Ямал СПГ», составляют 1,27 трлн. рублей.

До конца 2020 года ПАО «НОВАТЭК» планирует построить три плавучих СПГ-завода общей мощностью 19,5 млн. тонн. Эти заводы будут использоваться для проекта Ямал СПГ. Полное развитие проекта потребует вложения 25 млрд. рублей.

Достижение этих масштабных стратегических целей невозможно без внедрения изменений. Исследуем сильные и слабые стороны деятельности ПАО «НОВАТЭК» (табл. 3).

Месторождения и лицензионные участки компании «НОВАТЭК» находятся в Ямало-Ненецком автономном округе. Этот регион является одним из крупнейших в мире по запасам и добыче природного газа. На его долю приходится 80 % добычи газа в России и 16 % мировой добычи газа. Возможности компании заключаются в использовании запасов сырья из этого высококонцентрированного промыслового региона. Компания выгодно позиционирована для монетизации ресурсной базы, так как имеет 20-летний опыт работы в этой сфере.

Работа на результат является отличительным качеством бизнес-модели и обеспечивает создание акционерной стоимости. За 2016 год совокупная добыча углеводородов увеличилась на 3% до 537 миллионов баррелей нефтяного эквивалента. Рост добычи жидких углеводородов на 37% до рекордных 12,4 млн. тонн стал главным фактором совокупного роста добычи, перерабатывающие мощности на Пуровском ЗПК и комплексе в Усть-Луге были полностью загружены.

В сентябре 2016 года компания и итальянская нефтегазовая компания «Eni» через свои 100% дочерние общества заключили концессионное соглашение с Правительством Черногории на разведку и добычу углеводородов на четырех шельфовых блоках в Адриатическом море.