Файл: Жизненный цикл и управление организацией(Модели жизненного цикла, развития и стратегических организаций).pdf

- уровнем дивидендных выплат;

- ростом продаж;

- капитальными расходами, разделенными на рыночную стоимость акций плюс балансовая стоимость долгосрочного долга и возрастом компании.

Таблица 2

Характеристика целей организации в зависимости от стадий жизненного цикла

Исследователи полагают, что для стадии роста характерен низкий уровень дивидендных выплат, высокий рост продаж. Компания, имеющая такие показатели, считается молодой^[19]. На стадии зрелости компания может выплачивать средние по величине дивиденды и обеспечивает средний рост продаж. Возраст компании, вышедшей на данную стадию развития – взрослая.

Для стадии стагнации характерна высокая величина дивидендов, низкий рост продаж. Компания по возрасту старая^[20].

Дж. Энтони и К. Рамеш классифицировали жизненный цикл посредством таких ключевых показателей: рост выручки, изменение капитальных затрат, годовой уровень дивидендов, возраст компании.

У.С. Брувер и У. Хамман предложили концепцию определения жизненных циклов на основе денежных средств от разных видов деятельности^[21] . Так, они полагали, что при положительных значениях денежных средств от операционной деятельности, денежных средств от инвестиционной деятельности и денежных средств от финансовой деятельности фазу жизненного цикла установить невозможно. Это редкий случай, который может быть лишь временной ситуацией.

При положительном значении денежных средств от операционной деятельности и отрицательных значениях денежных средств от инвестиционной деятельности и денежных средств от финансовой деятельности организация является зрелой, растущей средними темпами и может быть охарактеризована как здоровая компания, которая генерирует денежный поток, который достаточен для финансирования ежедневной деятельности. При этом происходит осуществление некоторых инвестиций в развитие организации и выплачиваются долги.

При состоянии, когда денежные потоки от операционной и инвестиционной деятельности положительны, а денежный поток от финансовой деятельности отрицателен, компания генерирует положительный денежный поток, но продает долгосрочные активы и инвестиции для погашения долгов и находится в стадии падения и возможна реструктуризация^[22].

Реструктуризация также необходима организациям для перехода на новый этап развития^[23]. Реструктуризация представляет собой совокупность стратегических изменений с целью выхода на новый уровень развития.

Стратегические изменения - это комплекс мероприятий, направленных на увеличение эффективности управления и связанных с преобразованиями в области стратегии ведения бизнеса. Изменения осуществляются руководством и затрагивают область целей, организационной структуры и персонала. Изменения являются способом принятия решений в ответ на внешние вызовы организации, к которым могут относиться повышение требований клиентов, глобализационные процессы, необходимость технологических усовершенствований^[24]. Все эти факторы образуют среду, обладающую повышенной неустойчивостью и стимулирующую организацию к стратегическим изменениям.

Существует несколько подходов к уровням и этапам стратегических изменений. Д. Бодди и Р. Пэйтон полагают, что стратегические изменения касаются технологий, целей, персонала, бизнес-процессов, власти, структуры организации^[25]. Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли в стратегических изменениях видят преобразования, которые осуществляются в направлениях реструктуризации, обновления, оживления и рефрейминга^[26]. По Р. Дафту стратегические изменения приводят к новым идеям и заставляют применять новые модели поведения.

В организации выделяют проведение четырех типов стратегических изменений:

1) изменения в технологиях;

2) изменения в услугах и продуктах;

3) изменения в структуре организации и стратегии развития;

4) изменения в организационной культуре

Р.М. Кантер выделяет такие уровни управления стратегическими изменениями^[27]:

- изменение проектов;

- программы изменений;

- организации – проводники изменений.

Изменение проектов представляет собой действия, которые нацелены на решение определенной проблемы. Программы изменений оказывают совокупное организационное воздействие. Организации-проводники изменений - это компании, которые раньше других избирают инновационный путь развития и постоянно совершенствуют свои продукты, услуги, технологии.

И. Шумпетером выделено пять видов стратегических изменений^[28]:

1) внедрение в производство продукции, которая обладает новыми свойствами;

2) внедрение новых технологических процессов и техники, а также нового рыночного обеспечения процесса производства;

3) появление новых рынков сбыта;

4) появление нового сырья;

5) изменения материально-технического снабжения и организации производства.

Управление стратегическими изменениями реализуется с помощью двух подходов^[29]: реактивного и проактивного. Реактивный подход состоит в реагировании на происходящие события, адаптацию к ним и смягчении последствий. С помощью проактивного подхода к управлению стратегическими изменениями можно прогнозировать внешнюю обстановку и осуществлять перемены гораздо задолго до появления серьезных проблем. Стратегические изменения дают возможность выйти на другой качественно новый уровень развития, усилить конкурентные преимущества, обогатить организационную культуру и завоевать новые прибыльные рынки сбыта. В случае, если изменения осуществлены правильно, они приводят к экономическому росту компании^[30].

Классификация стратегических изменений^[31]

Стратегические изменения в организации бывают:

- запланированные/незапланированные;

- разовые/многоступенчатые;

- изменения неизменяемого функционирования и изменения, которые приводят к полной перестройке организации;

Управленческой науке известны следующие модели управления стратегическими изменениями в организации: модель преобразования бизнеса К. Левина, модель «Айсберга» С.Н. Германа, модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа, теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, стадии процесса изменений Дж. Коттера, кривая изменений Дж. Дакка и модель стратегических изменений Л. Грейнера. Рассмотрим суть некоторых из этих моделей^[32].

Согласно модели изменений К. Левина стратегические изменения в организации осуществляются на трех этапах, которые носят название «Разморозь», «Измени», «Заморозь». Суть изменений состоит в осознании стабильности. Автор выделил факторы, подталкивающие к изменениям и силы, которые направлены на поддержание стабильного развития и дал им название «побуждающих» и «ограничивающих» сил. По К. Левину организации может сохранять устойчивость при равенстве этих сил.

Согласно модели управления стратегическими изменениями Л. Грейнера развивающаяся организация проходит в своем развитии пять стадий: давления на высшее руководство, посредничества на высшем уровне руководства, диагностики проблемной области, поиска нового решения и обязательства его выполнить, эксперимента с новым решением^[33]. Л. Грейнер выделил способы распределения власти между уровнями в организации. Это может быть выполнено в виде односторонних действий и в процессе делегирования полномочий.

Теорию «Е» и Теорию «О» разработали М. Бир и Н. Нориа. Согласно теории Е стратегические изменения происходят в зависимости от экономических ценностей организации^[34]. По теории О стратегические изменения основаны на возможностях организации. Руководители, которые используют в своей деятельности теорию Е, осуществляют изменения сверху вниз и применяют экономические стимулы, сокращения, а также реструктуризацию^[35]. Руководители, практикующие деятельность по теории О, ориентируются на развитие персонала и осуществляют изменения снизу вверх.

Ф.Ж. Гуияр и Дж. Н. Келли – авторы модели преобразования бизнеса, согласно которой стратегические изменения ведутся в направлениях рефрейминга, реструктуризации, обновления и оживления.

Дж. Дак разработал модель «кривой перемен», согласно которой процесс стратегических изменений происходит в виде сменяющих друг друга фаз: застоя, подготовки, реализации, проверки на прочность и достижения цели^[36].

Существуют следующие категории стратегии организационных изменений: стратегия как замысел, стратегия как схема и стратегия как факт. Первый уровень стратегии организационных изменений - стратегия как замысел подразумевает намерения членов организации, которые выражены в виде миссии, идеи и целей. На втором уровне стратегии – стратегии как схеме, происходит оформление стратегического замысла в виде проекта или программы. На третьем уровне стратегических изменений – стратегии как факте стратегические изменения оформлены в виде конкретных событий, которые происходят вследствие управляющих воздействий.

Выбор стратегии определяется скоростью проведения изменений. К. Торли и Х. Уирдениус поместили стратегии в пять групп: директивные стратегии, стратегии, основанные на переговорах, нормативные стратегии, аналитические стратегии и стратегии, которые ориентированы на определенные действия^[37].

Директивная стратегия предусматривает принятие решений непосредственно руководителем. Ее применение полезно в кризисные моменты деятельности^[38]. Стратегия, основанная на переговорах, предусматривает подключение к процессу управления других специалистов организации. Нормативная стратегия («сердца и умы») способствует расширению рамок, связанных с проведением изменений: сотрудники не только согласны способствовать осуществлению изменений, но и отвечают за проведение изменений в жизнь. При осуществлении аналитической стратегии для проведения изменений привлекаются специальные технические эксперты для решений соответствующей проблемы^[39]. При реализации стратегии, ориентированной на действия, создается группа специалистов, на которую не оказывает влияния менеджер проекта. Они апробируют подходы к решению проблем.

С целью осуществления изменений используются специальные проекты и задания, эксперимент, целевые и рабочие группы, показательные проекты, новые организационные подразделения, а также новые формы организации труда.