Файл: «Общие принципы учета доходов и расходов.».pdf

В настоящее время в отечественной практике общепринята система классификации затрат для целей управленческого учёта, представленная на схеме 2.2. [2].

Рисунок 2.2. Классификация затрат в управленческом учёте

Формирование финансовой структуры предприятия (совокупности центров финансового учета и отчетности, связанных схемой консолидации финансовой информации), а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию эффективной системы бюджетирования. Таким образом, каждое структурное подразделение организации вносит свой вклад в конечный финансовый результат в виде получения дохода или осуществления расхода, а также несет ответственность за свою деятельность и отчитывается по результатам.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, определяется, кто и за что на предприятии будет реально отвечать. Возникает возможность оценки результатов и оперативного координирования действий структурных подразделений, создания грамотной системы мотивации сотрудников для реализации поставленных задач. В этом случае внимание руководителя структурного подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для реализации стратегических задач.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение. Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, выделяют четыре основных типа центров ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно.

Центр доходов – это структурное подразделение, которое несет ответственность за сбытовую деятельность организации. Эффективность деятельности данного центра ответственности заключается в максимизации доходов организации в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО являются Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов.

Центр затрат – это структурное подразделение, которое несет ответственность за выполнение определенного объема работ в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений организации. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО являются Бюджет производства и Бюджет (Смета) затрат.

Центр прибыли – это структурное подразделение, которое несет ответственность за финансовые результаты от текущей деятельности. Зачастую ответственность прибыль (убыток) от текущей деятельности несет руководство организации. Так же в структуре организации могут выделяться центры прибыли, которые несут ответственность за финансовые результаты по каждому отдельному виду деятельности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО является Бюджет доходов и расходов.

Центр инвестиций – это структурное подразделение, которое несет ответственность за результативность инвестиционной деятельности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО является Бюджет инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Кроме того, предприятию при планировании доходов и расходов необходимо брать в расчет значимые показатели, а незначительные отбрасывать.

В зависимости от специфики принимаемых решений затраты подразделяются на релевантные и нерелевантные. Релевантными (т.е. существенными, принимаемыми в расчет) считают только те затраты, которые зависят от рассматриваемого управленческого решения. В частности, затраты прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя. В то же время вмененные затраты (упущенная выгода) релевантны для принятия управленческих решений.

Релевантные затраты – это затраты, отвечающие требованиям, которые предъявляются к информации управленческого учета. На основе данной информации о затратах руководство принимает определенные управленческие решения.

Другими словами – это та сумма затрат, которая при уменьшении или увеличении приведет к росту или снижению прибыли, как непосредственному результату конкретного управленческого решения.

Руководство организации, прежде чем принимать взвешенное решение, должно включить все релевантные затраты, в процесс принятия решения. Рассмотрение нерелевантных затрат или пренебрежение любыми релевантными затратами приведет к тому, что может быть принято неверное решение.

Для того чтобы определить релевантные и не релевантные затраты для конкретного управленческого решения руководитель компании должен основываясь на своих знаниях в той или иной области, к которой относится принимаемое решение.

Затраты, рассматриваемые при принятии различных решений, можно разделить на приростные и неприростные затраты.

Приростные затраты – это затраты, которые обязательно возникнут при реализации каких-либо действий и которых можно избежать, если эти действия предприняты не будут. Данные затраты всегда будут релевантными, т.к. на них непосредственно оказывает влияние принимаемое решение.

Неприростные затраты – это затраты, на которые не будет оказывать влияние принимаемое решение. Данные затраты будут являться нерелевантными затратами, так как они не связаны с принимаемым управленческим решением.

Благодаря последним достижениям в области технологии производства, большинство предприятий имеет возможность значительно повысить свою производительность путем увеличения производственной мощности (покупка нового более мощного оборудования или модернизация старого оборудования). Затраты на покупку нового оборудования или модернизацию старого оборудования являются релевантными затратами при принятии производственного решения об увеличении производительности предприятия.

Так же с понятиями релевантных и нерелевантных затрат тесно связаны понятия устранимых и неустранимых затрат, т.е. принимаемых и не принимаемых в расчет при выборе варианта решения, расходов. Устранимые расходы – это затраты, которых можно избежать при принятии альтернативного решения. Неустранимых расходов избежать невозможно. Для того чтобы принять оптимальное управленческое решение во внимание принимают лишь устранимые затраты.

При использовании оборудования возникнут некоторые приростные затраты и затраты использования. Сюда входят затраты на ремонт, возникающие в процессе эксплуатации, стоимость аренды, а также любое падение стоимости перепродажи приобретенных активов, возникающее в результате их эксплуатации. Амортизация не относится к релевантным затратам.

Важным аспектом принятия управленческого решения является то, что необходимо проанализировать не только финансовые последствия, но и не финансовую информацию (например, перспективы долгосрочных взаимодействий с контрагентами, изменение на рынке сбыта продукции и многое другое).

Когда предприятие сталкивается с необходимостью принятия управленческого решения, перед руководством встают две задачи:

1. Рассчитать варианты решения на денежной основе, используя анализ затрат и результатов;

2. Дать оценку, принимая во внимание качественные факторы, связанные с каждым вариантом.

Решение первой задачи требует большего внимания от руководства компании. Практически все решения, которые компании необходимо принимать, будут затрагивать какие-либо релевантные и нерелевантные затраты. Самое важное в условиях большого количества информации установить затраты, которые будут релевантные для конкретного принимаемого решения.

После того как релевантные затраты определены для каждого варианта управленческого решения, необходимо просто провести сравнительный анализ затрат, а так же результатов от каждого из вариантов решения. Далее руководитель выбирает тот вариант, в результате которого компания может получить наибольшую прибыль или понести наименьшие затраты.

Вторая задача может быть решена, полагаясь исключительно на опыт и здравый смысл. Результатом анализа качественных факторов может стать выбор варианта, отличного от того, который получается на основе оценки количественных факторов.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации и значительно ускоряет процесс обработки данных и облегчает процесс принятия наилучшего решения

2.3. Планирование (бюджетирование) доходов и расходов НАО «СиЭсБиАй АйТи-Сервис»

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций, дополнительно к указанным, включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Схема 2.3. Классификация центров ответственности НАО "СиЭсБиАй АйТи-Сервис"

Структуру предприятия НАО «СиЭсБиАй АйТи-Сервис» можно представить в виде схемы 2.3.

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.