Файл: Жизненный цикл и управление организации.pdf

* реструктуризация;

*присоединение к другой более крупной организации;

*разделение на небольшие, которые смогут обеспечить экономический рост в перспективе в своем сегменте рынка и др.

Природа роста и старения организации проявляется в соотношении двух наиболее важных факторов - гибкости и управляемости. По мере старения организации управляемость повышается, а гибкость снижается.

Если жизненные циклы организации условно разделить на 3 этапа: молодость, расцвет и старение, то им объективно присущи соотношения гибкости и управляемости, приведенные в приложении 1

В процессе деятельности организации при переходе от одного этапа к другому объективно происходит накопление определенных проблем во всех сферах деятельности. Их детальный анализ разрешает выявить следующее:

а) зависимость возникших проблем от принятия неверных управленческих решений;

б) возможность решения данных проблем с помощью определенных финансово-экономических корректировок и улучшения системы управления;

в) уровень приближения к следующей стадии жизненного цикла;

г) актуальность проведения организационных изменений и др.

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1.Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс проходит свободно, продвижение к следующему этапу требует устойчивого обеспечения ресурсами.

2.Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предшествующего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3.Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся основными компонентами организации. Повышается роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным и консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех либо других членов организации не вызывает серьезной опасности.

4.Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители открывают новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5.Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с понижением спроса на свою продукцию либо услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и применения новых возможностей. Растет потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко повышается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Различные модели жизненных циклов

Кроме всего прочего существуют различные авторы, которые считают, что организация развивается по своему собственному пути. Они составляют всевозможные модели жизненных циклов тех либо других организаций.

Модель Доунса

Одна из ранних моделей принадлежит Доунсу, который рассматривал жизненные циклы государственных комитетов. Он предложил 3 главных стадий роста и развития.

1 стадия - это борьба за автономию, которая может происходить перед формальным рождением организации либо сразу после него. Она проявляется в попытках обретения легитимности и в борьбе за внешние ресурсы для достижения "порога выживаемости".

2 стадия - быстрый рост - характеризуется экспансией и акцентом на инновациях в творчестве.

Заключительная стадия (замедления) выражается в разработке правил процедур; тут делается акцент на предсказуемости и координации, наблюдается формализация ролевых систем и снижение гибкости.

Модель Грейнера

Следующая модель формирования организации была предложена Грейнером. См. рисунок 2

Он полагает, что они проходят через пять последовательных стадий.

Рис. 2

На первой стадии - предпринимательской, организация растет благодаря непрерывному творчеству.

Вторая стадия - повышение через директивное управление или же рационализацию руководства.

Третья стадия - рост через делегирование.

Пятая стадия - рост через сотрудничество подразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и повышение организационной гибкости.

Таким образом, модель Грейнера описывает переход от стадии, делающей акцент на творчестве и предпринимательстве, к формализации, а затем - к гибкости и адаптивности.

При построении собственной модели Гейнер применял 5 основных характеристик:

- возраст организации;

- размер организации;

- этапы эволюции;

- этапы революции;

- темп развития отрасли.

Способом разрешения управленческих проблем на каждом революционном этапе характеризуется, будет компания двигаться дальше к следующей стадии эволюционного роста.

Таким образом, каждый эволюционный период характеризуется конкретным стилем управления, который применяется для достижения роста.

Важно отметить, что любая стадия - это одновременно следствие предыдущей фазы, а также причина или основание последующей.

Постановляющая задача менеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, что бы найти новый набор организационных методов, который станет основой управления на последующем этапе эволюционного роста.

Модель Гейнера является попыткой скомбинировать теорию жизненных циклов с диалектикой. Она показывает, как компании могут превратить организационные кризисы в возможности для будущего роста.

Модель Торберта

Торберт предложил модель развития, основанную на индивидуальных "менталитетах" членов организации. Данная модель была построена при работе с временными рабочими группами. Организация развивается по мере того, как её члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личностной межличностной эффективности.

Модель Торберта описывает естественную последовательность, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие любую из них.

К сожалению, модель Торберта не дает четкого представления о процессах и стратегиях, которые необходимы для обеспечения описанной выше последовательности развития организации.

Модель Катца и Канта

Еще одна модель была предложена Катцом и Кантом. Тут главной изменяющейся характеристикой является её структура.

В жизненных циклах организации Катц и Кант выделяют 3 основные стадии:

первая стадия называется стадией примитивных систем. Тут элементарные принципы производственной системы основаны на совокупных потребностях или ожиданиях членов организации.

На второй стадии - стабильной организации - устанавливается координация и контроль поведения. На предоставленной стадии возникают и неформальные структуры. Ключевой вопрос состоит в том, как направить энтузиазм и мотивацию неформальных групп на выполнение общеорганизационных задач.

Третья - финальная стадия развития организации, по Катцу и Канту, считается улучшение структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимоотношения с окружающей средой, постоянная потребность в поддержке со стороны внешнего окружения и подсистемы, которые развиваются внутри самой организации, анализируют взаимоотношения с внешней средой и гарантируют такую поддержку. На этой стадии происходит анализ поддерживающих структур вблизи организационных границ.

Модель Кимберли

Модель развития организации, представленная Кимберли, организована на продолжительном исследовании создания и развития инновационной медицинской школы. Кимберли считает, что возможность идентифицировать стадию в развитии организации существует ещё до того, как организация действительно сформировалась.

Первая стадия включает упорядочение ресурсов и формирование идеологии.

Все это приводит ко 2-ой стадии, когда происходит выбор "первоначальной движущей силы", наем сотрудников и получение поддержки от стратегических клиентов. Тут принимаются простые дискретные решения.

Третья стадия заключает формирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности.

Четвертая стадия - институционализация - возникает, когда политика и правила становятся более жесткими, происходит формализация структуры, организация становится наиболее консервативной и предсказуемой в собственных ответах на воздействие внешней среды.

Кимберли считает, что возраст организации не обязательно отвечает стадии ее развития. Тем не менее, понимание и знание организационных циклов имеют практическое применение. Стратегии, которые эффективны для новой организации, могут быть непродуктивны в устойчивой или же умирающей организации. Чтобы увеличить эффективность стратегических интервенций, нужно принимать во внимание также и исторический контекст, включающий различные внешние силы или корпоративную культуру.

Модель Адизеса

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. См. рисунок 3

Рост начинается с зарождения и завершается с расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации.

Согласно модели, развитие организации происходит определенные стадии, на которых изменяются приоритеты трех видов деятельности:

- достижения результатов, предпринимательской деятельности;

- управления с помощью формальных правил и процедур;

- интеграции индивидов в организации.

Рис.3

Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению основных проблем последовательных стадий.

Рост и старение организации более очевидны, если анализировать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации - это гибкость и контроль.

При правильной стратегии и тактике развития компании, данная компания обязательно достигнет расцвета, и будет находиться в этом состоянии бесконечно долго.

Модель Шайна

Шайн применял жизненные циклы (стадии роста) при построении собственной модели развития корпоративной культуры и для описания механизмов ее изменения, чтобы показать, что проблемы культуры отличаются в различных ситуациях и на различных стадиях. Вид необходимых изменений культуры, зависит не только от стадии развития организации, но и от того, насколько организация является "размороженной" и готова к изменениям или же вследствие кризиса, вызванного внешними силами, или же из-за действия внутренних сил, принуждающих организацию к изменениям.

Его модель заключена в 3-х периодах:

1.Рождение или ранний рост, тут существует доминирование основателя или же семьи.

2.Середина жизни организации, наблюдается расширение рынков, возникновение новейших субкультур.

3.Организационная зрелость, характеризуется зрелостью либо упадком рынков, повышением внутренней стабильности либо стагнации, а опять-таки отсутствием мотивации к изменениям. Данный период может закончиться как благополучно, так и крахом предприятия, если будет выбран путь разрушения.

В свою очередь, существует четыре основных типа конкурентной борьбы организаций:

- силовая стратегия, которая функционирует в сфере крупного производства товаров или услуг;

- приспособительная стратегия, которая действует в сфере мелкого бизнеса;

- нишевая стратегия, в которой первый путь - глубокая специализация производства. В данной стратегии организация относительно защищена от конкуренции;

- инновационная стратегия – не организация приспосабливается к рынку, а рынок становится совсем другим после вашего прихода. При этом зарождаются большие потенциальные возможности расширения.

Несмотря на то, что в основе любой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития.

Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества состояния к другому, от старого к новому.