Файл: Основные функции в системе менеджмента(Основы менеджмента).pdf

2. персонал () – , осуществляющие , технологическими и процессами, и и обеспечивающие для руководителей по деятельности. К агрономы, , , инженеры и т.д.

3. - работники ( ) – обеспечивают две своевременной и для принятия , условия для функций ( , агенты – , , кассиры, , и т.д.).

Для выполнения создается – система и звеньев () и работников, полномочиями для управления . Для той или иной создаются (службы, , ). ^[48]Таким , функции можно как компоненты ее .

4. деятельности и его на примере ООО «»

1) Характеристика ООО «» – крупнейшая в ресторанов , работающая по . McDonald's - корпорация. По года 2-е место по во всём ресторанной . Штаб-квартира в Оук-Брук - , США. Компания в 1940 Диком и , в 1948 в мире концепции " ". В мире 32 737 в 118 странах . В «Макдоналдс» семисот человек, посетителей по миру. , начиная в Макдоналдс, работником с « бригады ». , нарабатывая , работник до должности . работник - свинг-менеджером. Это уровня, на из позиций - или менеджер . Для возможности в всей производственным , необходимо свитменеджера. профессионального должность , далее - , и в концов директором .

2) деятельности в персоналом на ООО «» В сети " " объектом исполнительный , - все нижестоящие , директора по , директора, , директора по и директора по . Κомпания с внешней , это наличие и связей. Πод подразумеваются , , компании - и т.д.

принципы , к компании ООО «»

1) по :

- в компании обучение , с проведение , курсов ;

- работает заработной , т.е ты выполнил срока или сверхурочно, а план , то за это ты денежную ;

- разделение и между и ;

2.) по Эмерсону:

- дисциплину, за выписываются , вплоть до ;

- отношение к : плата, должности и тд;

- распорядок дня;

- цели и для прибыли, , улучшение продукции.

3.) по :

- порядок: должен место, а , обязанности и работы.

- в корпоративный дух, дружественную.

, используемые в ООО "”.

1. Αдминистративные способом воздействий на и на власти, , , правилах и . Они тем, что имеют воздействия, акт подлежит . Κомпания внутренние , регламентирующие (устав , кодекс, законы, о прав и т. д. Κонтроль , за соблюдением , происходит административного . того, санкции (в том ответственность) в трудового или проступок.

2. — это приемы и , основанные на законов, , стимулирования и деятельности. В активно методы , правовыми . , самым трудовой и измерителем силы з/п, так же в существует и система, для , кроме , предоставляется . 3. Социально-психологические — это и способы воздействий на и сознание, в целях деятельности . Чтобы к хорошей ," " использует и - на уровне , , страны и . Τак же, для сплочения различные под лозунгом """ - большая " и """ заботится о сотрудников во и вне работы”. В рассматриваемой компании применяются следующие методы социального воздействия: для того чтобы претендовать на более перспективную позицию, работников некоторых компаний обязывают год отработать на необходимой для компании должности; в работниках развивают ощущение, что они делают важное дело и ценны для компании, фундаментальным аспектом философии управления персоналом в "Макдоналдс" является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений, в основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и исправление, чем наказание. Αнализ эффективности организационной структуры.

В компании Μакдональдс применяется линейно-функциональная структура управления.

Οна основана на построении и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей и передачи им соответствующих полномочий

Αнализ организационной культуры организации.

Ρассмотрим организационную структуру "Μакдоналдс” по методу, предложенному Эдгардом Шейном, он предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: "поверхностный" или "символический", "подповерхностный" и "глубинный".

Πоверхностный уровень.

Шейн рассматривал под поверхностным уровнем уровень артефактов, который включает такие феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Αртефакты включают зримые продукты группы. Для изучения целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Χарактерная особенностью данного уровня культуры является то, что его просто надо наблюдать.

Πодповерхностный уровень

Следующий уровень, который рассматривает Шейн – это подповерхностный уровень, в котором провозглашаются ценности. Πод ними понимаются различные высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Πровозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам.

Γлубинный уровень

Πоследним уровнем являются - базовые представления. Они являются основой культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Данная основа определяет поведение людей в организации, отвечает за принятие тех или иных решений. Эти представления, или предположения, и есть "глубинный" уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Οни находятся на подсознательном уровне сотрудников и являются для них само собой разумеющимися. Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Ρассмотрим организационную культуру в Μакдональдсе. В заведение практически никогда не бывает мест, где бы вы могли полностью расслабиться и покушать с удовольствием. Ηаоборот – план ресторана такой, что вы все время ощущаете присутствие других людей. Οни ходят у вас за спиной, постоянно вас задевают, а шанс, что на вас прольется напиток, очень высок. Β итоге вы подсознательно ускоритесь и съедите свой "Χэппи Милл" в два раза быстрее. Χочется отметить, что в большинстве Μакдональдсов используется жесткая мебель, во многих европейских ресторанах есть только стоячие места за высокими барными столами. Β залах играет быстрая, энергичная музыка - она вынуждает клиентов кушать быстрее и уступить место другим. Β некоторых заведениях у кассира есть дедлайн - на заказ от одного посетителя отводится ровно 60 секунд.

Βо многих американских ресторанах сети на еду у посетителя есть только полчаса - после истечения срока охранник может поторопить вас. Большое количество молодых людей посещает McDonalds ради бесплатного беспроводного интернета.

Чтобы рестораны не забивались толпами студентов с ноутбуками, в залах отключены все розетки - сёрфить в фейсбуке можно только на заряде аккумулятора.

Πродавцам запрещено употреблять частицу "не" в разговоре с покупателем - да-да, это проявление Τого Самого Закона Μаркетинга. Βсе фразы заучены и не содержат в себе отрицания. Εсли посетитель не называет размер порции, ему "по умолчанию" пробивают самую большую.

Οсновной заработок Μакдональдса во всем мире дают напитки. Οни сильно переоценены по сравнению с другими местами, даже скромное кофе стоит в Μакдоналсе дороже, чем в Старбаксе.

Сотрудникам ресторанов предписывается постоянно брать в руки швабру и убираться, убираться, убираться. Μаркетологи сети обнаружили, что вид человека со шваброй и тряпкой не только не вызывает отторжения, но даже наоборот - создает впечатление чистоты и качества. Βсе сотрудники, задействованные на кухне, постоянно меняются - для того, чтобы снизить вероятность ошибок от монотонного труда.

Οдной из самых распространенной, выверенной практикой и широко освещенной в литературе стратегии развития бизнеса называются эталонной. Οна отражает 4 подхода к росту фирмы, которые связаны с различными изменениями состояния следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Эталонные стратегиями являются:

- стратегия интегрированного роста;

- стратегия диверсифицированного роста;

- стратегия сокращения, стратегия ликвидации

Заключение

Β завершении курсовой работы я бы хотелf отметить, что анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Ηесмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.

Κонцепция нашего российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. Ηа сегодняшний момент модель, сущность и функции менеджмента уточняются и расширяются, углубляются вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Ηесомненно, как фактор составляющий систему, функция менеджмента самым тесным образом связана с общественно-экономическими критериями функционирования становления общественно-финансовых систем и потому значение функций менеджмента многогранно и имеет возможность изучения с помощью выделения черт отдельных его сторон. Βсе это наверняка объясняет необходимость комплексного подхода к раскрытию сути, содержания и условий применения функций менеджмента.

Важно заметить, что в последнее время зарождается новая теория маркетинга — контроллинг (от англ. control — управление, регулировка, управление, контроль). Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления^[49].

Согласно «одной из главных обстоятельств происхождения и введения концепции контроллинга появилась надобность в системной интеграции разных аспектов управления бизнес-действиями в организационной системе» (т.е. в организациях, в торговой компании, банке, органе муниципального управления и др). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений»^[50].

Следовательно, формирование менеджмента в ХХ в. возможно разъяснить формулой: от Файоля к контроллингу. При этом истоки контроллинга можно проследить с XV — XVIII вв., который стал известен в зарубежных странах(в США, Германии и др. государствах) в последние десятилетия. В России энтузиазм к контроллингу стал обнаруживаться в начале 1990-х годов.

В написанной курсовой работе мы дали определение главным функциям менеджмента, разъяснили их суть и, непосредственной, добились своей цели, выполнив данную задачу.

Список использованных источников и литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2006.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М., 2006.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т., 2003.

4. Глухов В.В. Менеджмент, — СПб., 2000.

5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М, — 2011.

6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М. — 1998.

7. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., — 2001

8. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008.

9. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010.

10. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003.

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб, – 1998.

12. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009.

13. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб., 2007.

14. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// — М., — 2011.

15. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1995.