Файл: Процессы принятия решений в организации(Сущность и особенности управленческих решений).pdf

Существующая же технология принятия и исполнения решений не предоставляет возможность доводить задачи верхнего уровня (прибыль, сбыт, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений (в частности, до розницы).

Весь процесс принятия решений сказывается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части образования и продвижения решений в ООО КЦ «Поиск» разделяется на такие этапы:

1 этап. Процедура подготовки управленческого решения.

2 этап. Обеспечение процедур принятия и непосредственное принятие управленческого решения.

3 этап. Исполнение управленческого решения.

4 этап. Процедура планирования управленческого решения.

5 этап. Осуществление контроля за исполнением решения.

В таблице 10 представлено распределение полномочий управленческого персонала ООО КЦ «Поиск» при принятии решений.

Таблица 10

Распределение полномочий при этапах технологии принятия

решений в ООО КЦ «Поиск»

Как видно из представленных в таблице данных, этапы процесса принятие управленческих решений достаточно сильно зависят от личностного фактора, потому что по сути своей решения в компании принимаются только одним человеком - генеральным директором.

При помощи матрицы (табл. 11) управления можно охарактеризовать уровень распределения полномочий в компании при принятии управленческих решений.

«1» - обозначена ответственность фактическая.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультирования.

«4» - «возможность» консультирования.

«5» - необходимость ставить в известность.

Таблица 11

Распределение полномочий в ООО «КЦ «Поиск»

при принятии решений

Оценка уровня принятия решений в компании осуществлена по 5-ти балльной системе (табл. 12).

Таблица 12

Оценка уровня принятия решений персоналом ООО КЦ «Поиск»

Следовательно, как видно из представленных в таблице данных, у лиц, которые принимают решения частично проявляются попытки творческого подхода, однако в основе своей весь процесс реализован на выполнении конкретного решения, которое ставит генеральный директор. Процесс руководства принятия решения в компании ООО КЦ «Поиск» авторитарный. Принятие управленческих решений достаточно сильно находится в зависимости от личностного фактора, потому что по сути своей решения в компании ООО КЦ «Поиск» принимает только один человек - генеральный директор

Информирование персонала компании по текущим результатам деятельности компании не существует, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность только постфактум. Это недостаточно эффективно

Для оценки эффективности управленческих решений особое значение имеет и возможность повышения квалификации работников компании.

В связи с тем, что ООО КЦ «Поиск» занимает определенный сегмент рынка в г.Тамбов, соответственно специфика торговой деятельности запасными частями отражается на уровне квалификации персонала, который является необходимым подбирать и тематике различных программ по обучению. Важнейшие направления обучения, которые имели место в 2016 году.

• Самое большое внимание уделяется тренингам отраслевого характера. Этот вид обучения, преимущественным образом, является ориентированным на достаточно опытных сотрудников и имеет своей целью обобщение и углубление их профессиональных знаний в каких-либо вопросах специфического характера.

Для установления уровня эффективности обучения необходимо проанализировать, насколько полным образом обеспечиваемое обучение покрывает различные потребности персонала. Результаты сравнения представлены на рисунке 8

Рис. 8. Сравнение фактически прошедших обучение с потребностями персонала ООО КЦ «Поиск» в 2016 году

Имеющаяся потребность в прохождении курсов повышения квалификационного уровня и тренингов отраслевого характера устанавливается должностями сотрудников, их стажем практической работы и исполняемыми обязанностями. Как видно из представленных на рисунке 9 данных, указанные потребности удовлетворяются полным образом.

Потребность в обязательном росте квалификационного уровня и получении необходимых сертификатов устанавливается российскими и международными нормативно-законодательными актами, которые деятельность компании.

По причине исполняемых обязанностей, у 85% сотрудников основных подразделений есть необходимые сертификаты. Но при этом, как видно из данных рисунка 12, только 12% сотрудников получают необходимые сертификаты за счет , а 73% сотрудников являются вынужденными делать это за собственный счет и в нерабочее время.

Если смотреть на нетехнические тренинги, строго говоря, они являются необходимыми всем сотрудникам. Но при этом, необходимо считать, что в первую очередь данные навыки являются необходимы тем сотрудникам, которые работают во взаимодействии непосредственным образом с клиентами ООО КЦ «Поиск». Данная категория занимает порядка 75% сотрудников важнейших отделов (розничных предприятий, офис-менеджер, юристы). Порядка 30% сотрудников не являются охваченными нетехническими обучающими программами, в которых они нуждаются.

В компании происходит фиксирование всех поступающих от клиентов жалоб. На основе проведения их анализа можно определить слабые стороны ООО КЦ «Поиск» и наметить пути по устранению выявленных проблем. Но при этом анализ клиентских жалоб до сих пор не был соотнесен с проблемами по обучению персонала.

Состав клиентских жалоб за 2016 год представлен на рисунке 9

Рис. 9. Структура клиентских жалоб ООО КЦ «Поиск»

На основе исследований были определены три важнейших группы претензий – это претензии к срокам исполнения работ (своевременной поставке нужного товара), к качественному уровню работ и к уровню клиентского обслуживания.

Если судить по представленным на рисунке 9 данным, практически половина всех жалоб были вызваны неудовлетворительностью уровнем обслуживания клиентов. В данную группу включаются такого рода аспекты:

• уровень и качество происходящих коммуникаций между сотрудником и клиентом;
• размер и качество получаемых клиентом сведений при проведении беседы с сотрудником;

- удобство, наглядность и качественный уровень получаемых клиентом консультаций;

• качественный уровень телефонных переговоров.

Второй по количеству жалоб причиной является неудовлетворенность клиента сроком выполнения работы. С целью устранения такого рода явления негативного характера, вполне возможно, является необходимым переоценить уровень трудоемкости и плановые сроки исполнения некоторых работ. Иным поводом может выступить недостаточно эффективный уровень планирования сотрудниками своего времени.

Жалобы на качественный уровень выполняемых работ составляют самую маленькую долю, что свидетельствует о достаточно высоком профессиональном уровне торгового персонала.

Проведенный в данной главе анализ позволил выявить следующее: было определено, что уровень принятия управленческих решений в компании – авторитарный. Работники не всегда осведомлены о качественных результатах работы. Это редко приводит к хорошим результатам. Также почти половина сотрудников не являются довольными качеством проводимого обучения. Из них самой частой причиной было указан тот факт, что не оплачиваются (либо оплачивается в небольшом количестве сотрудников) обязательные курсы повышения квалификационного уровня администраторов и получение международных сертификатов по продажи определенных автомобильных запчастей, в то время как проходить такого рода обучение несут обязанность большая часть специалистов важнейших подразделений. Следовательно, необходимо улучшать процесс обучения, для чего нужна служба контроля качества персонала.

Далее будут представлены направления повышения эффективности управленческих решений в ООО КЦ «Поиск».

3. Рекомендации по улучшению технологии принятия управленческих решений ООО КЦ «Поиск»

С целью улучшения эффективности управленческих решений, а также качества использования персонала, а также внедрения системы логистического управления в деятельность ООО КЦ «Поиск», необходимым является создание подразделения, занимающегося логистикой.

Отдел логистики должен тесным образом взаимодействовать с различными функциональными подразделениями субъекта хозяйствования, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.

Необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач. Однако без имеющегося в структуре управления компанией отдела логистики такая интеграция не представляется возможной. Это препятствует эффективному функционированию компании, делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации структуры управления.

В отделе логистики будет работать три сотрудника, которые будут набраны из тех отделов, в которых они работали прежде и занимались функциями логиста. Заработная плата останется на прежнем уровне.

Одним их основных направлений оптимизации эффективности хозяйствования ООО КЦ «Поиск» является эффективное взаимодействие с клиентами не только крупными, но также со всеми.

В связи с этим, что касается предприятия ООО КЦ «Поиск», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества работы с клиентами:

А. Осуществить построение системы учета и контроля движения заказов клиентов;

Б. Создание системы планирования заказов клиентов;

В. Автоматизация управления работой с клиентами.

Следующим этапом разработки эффективной системы управления работы с клиентами на предприятии ООО КЦ «Поиск» является осуществление планирования поступления заказов.

Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению работой с клиентами. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени поступления и исполнения заказа, о средней его стоимости можно значительно повысить точность планирования поступления заказов от клиентов. Это упрощает процедуру построения движения заказов.

В. Следующим, одним из важнейших, элементом системы работы с клиентами является разработка клиентской политики. Процесс управления работой с клиентами невозможен без клиентской политики. Клиентская политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.