Файл: Процессы принятия решений в организации(Сущность и особенности управленческих решений).pdf

Планирующие – такие решения основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса.

Организационные решения предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления субъектом хозяйствования, а вместе с тем комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания.

Активизирующие - для увеличения уровня эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников организации за счет стимулирования и мобилизации.

Координирующие - при появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий являются необходимыми для гармонизации деятельности субъекта хозяйствования.

Контролирующие решения направляются на обеспечение своевременности выполнения планов и намеченных рубежей развития компании.

Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимой им информацией, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

7) По причинам управленческие решения бывают такими.

Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, которые нарушили запланированный ход мероприятий. Обычно это текущие, повседневные решения руководителей. Большое их число говорит о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризисных явлений.

Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом.

Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.

Инициативные решения принимаются управляющими, занимающими достаточно высокое, главенствующее положение.

8) По степени регламентации бывают решения такие.

Нормативные решения обязательно должны быть выполнены, и не предполагают ни какой инициативы.

Ориентирующими решениями определяются возможные варианты деятельности сотрудников организации, при наступлении определенных условий.

Рекомендующими решениями определяются возможные направления деятельности сотрудников, не представляя при этом им конкретной схемы действий.

9) По числу критериев выделяют решения такие.

Однокритериальные решения предоставляют возможность провести оценку альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных условий или определятся субъективно тем, кто принимает решения.

При проведении оценки многокритериальных решений используется система показателей. Это создает необходимые трудности, потому что необходимо выбрать и проводить оценку их воздействия на конечный результат.

10) По организации делят управленческие решения на такие виды.

Индивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единоличным образом (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность.

При коллективной форме все члены коллектива участвуют в процессе принятия решений (на основе голосования или консенсуса).

Коллегиальная форма принятия решений означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.

11) По степени альтернативности управленческие решения можно подразделить так.

Определенность – выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результата каждого из вариантов;

Неопределенность – выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов;

Вероятностная определенность – выбор альтернативы в условиях неясности результатов вариантов.

12) По характеру разработки и реализации (по стилю)^[9]:

Уравновешенные решения подразумевают, что усилия лица, принимающего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются примерно одинаково. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой классификацией и завышенной самооценкой;

Импульсивный решения подразумевает, что подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма;

Инертные решения подразумевают, что процесс поиска различных вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Для рискованных решений характерной является более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Такого рода решения свойственны азартным людям – игрокам. Данные решения являются эффективными при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не делает хуже материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба. Осторожные решения характеризуются тщательностью сбора руководителем всех вариантов, критичной оценкой альтернатив, большим количеством согласований. Такого рода решения могут быть эффективны в разрешении проблем, которые касаются жизни человека и состояния среды его обитания. К примеру, решения, которые связаны с деятельностью персонала на атомных, тепло- и электростанциях

Состав, структура, содержание и форма управленческих решений определяются указанными критериями и классификационным основанием. Следовательно, при всей своей потенциальной ценности решения останутся только благими пожеланиями, если не воплотятся в определенные действия. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные решения только на том основании, что они достаточно хорошо известны, удобны или кого-то устраивают в некоторой степени.

В качестве основных средства управленческой деятельности, которые определяют технологию ее осуществления, выступают информационное обеспечение, организационная техника управления, условия управленческой деятельности (организация рабочих мест) и, естественно, профессионально-деловые, социально-психологические и иные личностные качества самого субъекта деятельности.

Далее будут рассмотрены требования и элементы управленческих решений.

1.2. Требования к управленческим решениям, их основные элементы

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1) Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2) Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно обосновывать объективные закономерности развития организации и системы управления ею^[10].

3) Компромиссность. Управленческие решения почти всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. С этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Эффективные руководители понимают, что принятие неэффективного решения лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию в организации, чем на собственную инициативу.

4) Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в организации не должно произойти необратимых изменений, делающих решение не нужным.

5) Соответствие полномочиям лица, принимающего решение. Это важно потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. При этом руководитель не должен принимать решение, входящее в компетенцию нижестоящих руководителей, так как это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6) Решения не должны быть противоречивыми и должны быть согласованы с ранее принятыми решениями. Поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения.

7) Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах, что делает решение экономичным.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Основным элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, то есть цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Самая простая, так называемая «идеальная» схема принятия управленческих решений представлена на рисунке 3. Она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после определения проблемы и установления условий и факторов, которые привели к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается самое лучшее^[11].

Основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательным образом проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, необходимо определить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной компании, потому что возможности воздействия на данные две группы факторов различные.

К внутренним факторам среды субъектов хозяйствования, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру процесса производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами сырья и материалов.

Рис. 3. Этапы процесса принятия решений

Они образуют субъект хозяйствования как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. В связи с этим изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, которые направлены на сохранение свойств системы как целостного образования^[12].

Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров компании, однако оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) воздействие, которое необходимо принимать во внимание. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно сюда относят экономические, социально- демографические, политические, юридические и технологические. К примеру, экономическое состояние государства (региона) оказывает воздействие на работу субъекта хозяйствования через такого рода параметры среды, как: наличие капитала и рабочей силы, уровни инфляции, производительность труда, доходы потребителей, финансовая и налоговая политика государства и т.д. К примеру, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и уменьшает уровень спроса на продукцию, которая производится компанией. Рост уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственный рост издержек производства в компании, что имеет своим следствием повышение цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При уменьшении собственных доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать влияние на спрос. Уровень научно-технического развития в государстве оказывает сильное воздействие на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, при помощи которой выпускается продукция, на состав и структуру персонала компаний и что особенно важно - на конкурентоспособность выпускаемой продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор основных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии является сложнейшей задачей, которая стоит перед руководителями и менеджерами.

Вторая группа внешних факторов в меньшей степени поддается воздействию со стороны менеджеров компании. К ней относят состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней среды, которые непосредственно воздействуют на компанию в силу своего близкого взаимодействия с ее внутренними структурами. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность субъекта экономики.