Файл: Менеджмент человеческих ресурсов(ОСОБЕННОСТИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ).pdf

Предприятия, в которых предпочтительным является демократический стиль руководства, отличаются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные на таких предприятиях имеют возможность принимать участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении работы. Часто руководитель ограничивается постановкой общей цели предприятия, предоставляя в подчиненным возможность согласно с общей целью сформулировать свои собственные.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Для либерального руководства характерно минимальное участие менеджера в руководстве: группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Сравнительная характеристика стилей руководства представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика стилей руководства

Вывод, что наиболее предпочтительным является демократический стиль. Все же оказалось, что нет четкой зависимости между стилем руководства и уровнем продуктивности работников. Более того, очень трудно идентифицировать стиль конкретного руководителя с демократическим или авторитарным. Один и тот же руководитель в одной ситуации может действовать более жестко, а другой предоставить подчиненным полную свободу действий.

В связи с этим К.Лайкерт предложит альтернативную систему классификации стилей руководства, выделив руководителей, сосредоточенных на работе и человеке:

- эксплуататорско-авторитарный, характерный для руководителя-автократа;

- благосклонно-авторитарный, характерный для автократичного руководителя, который совмещает наказание и вознаграждение;

- консультативно-демократический – руководитель принимает важные решения самостоятельно, но право принятия многих конкретных решений предоставляет подчиненным;

- руководитель, характеризующийся привлечением работников к процессу постановки целей и принятия решений.

2.3. Функциональные обязанности руководителя, менеджера

Менеджмент представляет собой сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Главное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

1.  выработка общего плана действий всей организации;

2.  координация всех подразделений управления. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб;

3.  воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей;

4.  подбор кадров на различные участки управления.

В составе руководителей выделяются два основных типа — линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела — линейным. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Принятие решений – основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: К первичному звену принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств. Среднее звено — руководители крупных структурных подразделений организации. Высшее звено — руководители, которые подчинены собственникам — хозяевам организации.

3. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Набор и отбор персонала

Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям ва­кантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.    

Основное назначение набора заключается в создании опре­деленного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем органи­зация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответст­вующего требованиям должности или рабочего места.    

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они опре­деляют: интенсивность, скорость, на­правления набора.    

К факторам внешней среды относят:   

- законодательные ограничения. Государством устанавливают­ся минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, рели­гиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

- ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;   

- месторасположение организации, от региона зависит коли­чество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.      

К факторам внутренней среды относятся:                 

- кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегиче­ских кадровых программ (пожизненный найм);    

- образ организации, ее имидж, насколько она считается при­влекательной как место работы.     

Часто применяется такое понятие, как альтер­натива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации:    

- лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специа­лизированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени;    

- сверхурочную работу;    

- совмещение профессий;    

- структурную реорганизацию или использование новых схем производства;    

- временный наем;    

- привлечение специальных фирм для осуществления некото­рых видов деятельности.  

Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.

В работе руководителей с кадрами выделяют четыре схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

- активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы;

- пассивные методы включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование.

Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора - отделение кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются следующие.

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп:

- тесты способностей (исследуют знания, интеллектуальные способности);

- тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации);

- эстетические тесты (выявление музыкальных, литературных предпочтений);

- физиологические тесты (электрокардиограмма);

- случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных ответов) и другие.

3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология.

Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.

Вторичный отбор - процесс выбора кандидатов из ограниченного списка.

Наиболее распространенный метод вторичного отбора — собеседование различных типов: библиографические, ситуационные, критериальные.

Формулировка вопросов во многом определяет успех беседы. Различают следующие типы вопросов.

Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет».

Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему».

Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда».

Гипотетические вопросы. Формулируются как: «Что бы Вы сделали, если бы…?».

Сложные вопросы. Вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны.

Процесс собеседования распадается на несколько стадий.

Первая стадия — подготовка собеседования. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования.

Вторая стадия касается общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Занимает около 15% от общего времени его проведения.

Третья стадия - основная часть собеседования (около 80% общего времени беседы) заключается в получении наиболее полной информации от кандидата.

Четвертая стадия - заключительная (около 5% времени собеседования), завершение беседы, подведении итогов.

Следовательно, после проведения набора и отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор, и он вводится в должность - приступает к работе.

Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции.

Содержание трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника и по поводу которых договариваются стороны. Условия договора делятся на основные или существенные и дополнительные или факультативные [1, ст. 51 ТК РФ].

3.2. Оценка персонала

Оценка персонала является не просто стандартной проверкой имеющейся квалификации во исполнение норм закона, но и оценочным критерием, который позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников с целью использования полученных результатов для дальнейшего сотрудничества.

Некоторые сотрудники в процессе труда не только пользуются имеющимися знаниями, но и получают практический опыт, которым можно воспользоваться для решения уже других задач, более сложных.

Понятие оценки персонала заключается в комплексном методе изучения трудового процесса, направленного на выявление не только соответствия занимаемой должности, но и имеющегося потенциала отдельно взятого сотрудника для рационального использования его навыков на благо компании.

Соответственно в процессе взаимного сотрудничества можно выявить имеющиеся навыки и дополнительные знания, личностные характеристики и умения работника, а также решить, насколько они соответствуют производственным целям компании.