Файл: Менеджмент человеческих ресурсов(ОСОБЕННОСТИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ).pdf

Значительным является факт оценки собственных способностей и самим сотрудником, ведь от того, насколько его самооценка совпадает с реальными потребностями компании, зависит не только его производительность труда, но и успех самой компании.

Поэтому именно с помощью проведения оценки персонала возможно не только рационально распределить трудовые ресурсы предприятия, но и повысить работоспособность самих сотрудников, которые, зная о постоянном контроле и открывающихся возможностях, к выполнению обязанностей будут относиться с большим рвением.

Основной целью проведения оценки персонала, является:

- определение соотношения затрат между реально выполненным объемом работы и понесенными затратами на содержание труженика и рабочего места, ведь платить высокую зарплату специалисту с невысокой производительностью труда не выгодно, поэтому его вполне возможно перевести на вакансию, соответствующую его уровню труда, и имеющихся навыков;

- выявления функциональной роли отдельно взятого сотрудника в масштабах компании с учетом имеющихся навыков, то есть, возможно, труженик является отличным командным игроком, который будет ценным дополнением отдела либо индивидуальность работника наоборот проявится, а значит, и принесет экономическую пользу только при создании необходимых условий;

- оценка имеющегося потенциала, который возможно использовать на благо компании без дополнительных затрат, то есть многие работники за годы труда в качестве рядового сотрудника приобретают и необходимый опыт, и знания, которые позволят им стать руководителями отделов, при этом исключив для компании затраты на поиск и обучение новых сотрудников.

И, как правило, в процессе проведения оценки решаются следующие задачи:

- создание кадрового резерва из числа сотрудников, находящихся в штате компании, с целью сокращения расходов по подбору нового персонала;

- подготовка высококлассных специалистов, а также руководителей среднего звена силами предприятия посредством повышения их квалификации либо перепрофилирования;

- совершенствование методов управленческой политики путем усиления контроля направленного и на повышение дисциплинированности сотрудников, и на заинтересованность работников в большей самоотдаче трудовому процессу;

- оптимизация штатного расписания путем рационального распределения обязанностей на основании полученных результатов оценки, в частности, сокращение либо перевод сотрудников, квалификация которых имеет сходные показатели, но различную производительность труда;

- дополнительная мотивация сотрудников для повышения уровня собственной квалификации, которая выльется в карьерный рост и повышение материального благосостояния, не говоря уже о возможности реализации собственных профессиональных проектов.

Оценка персонала предназначена для реализации следующих функций:

- административной;

- информационной;

- мотивационной.

Функции оценки персонала представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Функции оценки персонала

В основе проведения оценки персонала имеются несколько принципов:

- предмет оценивания, а именно оценка полученного результата за определенный период;

- конфиденциальность результата, который обязаны обеспечить лица допущенные к проведению оценки;

- обратная связь, предусматривающая ознакомление тестируемого работника с полученными результатами;

- объективность, достигаемая за счет оценки нескольких критериев;

- обоснованность оценки, подтвержденная данными, закрепленными документально;

- периодичность, а именно, наличие утвержденных графиков, оснований проведения и основных требований.

3.3. Мотивация персонала

Мотивация персонала – это с одой стороны один из способов повышения производительности труда, а с другой стороны это искусство. Для качественной мотивации важно осознавать ожидания ваших сотрудников. Это искусство понимать ваш персонал. Помощь работникам в достижении их целей обернется для вас фантастической продуктивностью — это и есть главная цель мотивации. Добиться максимальной продуктивности.

Признаки мотивации наоборот или, другими, словами демотивации. Эффект демотивации может быть краткосрочным и регулярным. Краткосрочен, он, как правило, в случаях персональных, когда конкретный работник был чем-либо обижен. Массовая краткосрочная демотивация также возможна при задержках заработной платы персоналу. С условием, что нечасто и на недолгий срок. А вот с регулярной все куда сложнее. Это верный признак того, что руководство компании не ценит своих сотрудников. Если персонал постоянно находится в напряженном состоянии, отмечается лень, нежелание приходить на работу, в офисе царят негативные эмоции, работники стараются избегать начальства – то мы столкнулись с данным эффектом. Необязательно, что будет присутствовать всё описанное выше, но вы это почувствуете.

Во-первых, в показателях эффективности работы. Когда вы заметите постоянное недовыполнение плана, это верный сигнал о демотивации.

Во-вторых, по текучке кадров. Низкая мотивация персонала, в конечном итоге, выходит гораздо дороже, чем бодрый и хорошо мотивированный коллектив.

В основе недовольства и удрученности зачастую лежит несоответствие реальности ожиданиям работника:

- Нарушение трудового договора, а именно: неполная выплата оговоренной заработной платы персоналу;

- Игнорирование инициативы сотрудника;

- Чрезмерная рабочая нагрузка;

- Работа без отпуска;

- Удерживание части заработной платы путем широкого ассортимента штрафов;

- Ненормированный рабочий день;

- Некомфортные условия труда, неудобства рабочего места;

- Больничный лист за свой счет;

- Чрезмерный контроль со стороны руководства;

Падение мотивации у персонала связано с возникновением у работника ощущения, что труд его не ценится по достоинству, а его самого попросту эксплуатируют. Но это ощущение не приходит вот так сразу. Как правило, какое-то время сотрудник терпит. И вот на этом этапе очень важно подметить, выявить, диагностировать приближающуюся угрозу. Потому что демотивация заразительна. Мотивация требует регулярного мониторинга. Но, хотелось бы по справедливости отметить, что если бы всякий работодатель был бы честен и вежлив с работниками – то мониторинг мотивации проводился бы куда реже.

Теория управления персоналом гласит, что существуют два фундаментальных вида мотивации труда: материальная и нематериальная.

1. Материальная мотивация связана, конечно же, с оплатой. Сюда относятся:

Заработная плата. Один из гуру менеджмента сказал, что люди никогда не будут работать только за деньги, но без денег они работать не станут. Это очень тонко подмечено. Повышение заработной платы не всегда является эффективным инструмент мотивации. Например, если ценный сотрудник устал от своей должности, то вряд ли повышение заработной платы поможет его удержать. Тем не менее, работники с радостью принимают известие о росте их оклада. Поэтому этот инструмент стоит рассматривать как подкрепление мотивации в масштабах компании. К тому же, чем больше нагрузка – тем более справедливой должна быть зарплата.

Премиальный способ мотивации. То есть вознаграждение персонала за какое-либо, оговоренное раннее, достижение. Например, премия за перевыполнение плана. Хорошая премия — это довольно сильный мотиватор достижений. Особенно часто данная система применяется в сфере продаж. Но так же может быть адаптирована и для других подразделений компании.

Третий способ материальной мотивации – это получения процентов от торговых сделок. Часто применяется в торговых отделах, как система «ставка + проценты» или просто процент.

2. Нематериальная мотивация персонала – это как раз именно то, что удерживает людей на их рабочих местах. Она включает в себя:

- Соц. пакет — то есть гарантии оплаты, оформление по трудовому законодательству, отпуск, больничный лист;

- Максимально возможные комфортные условия труда: расположение офиса, удобство рабочего места, наличие человеческого санузла и места для питания;

- Открытость руководства, поддержка в решении проблем и интерес компании к сотруднику;

- Задатки или полноценное наличие корпоративной культуры и доброжелательный климат в коллективе;

- Обучение персонала и возможность профессионального роста внутри компании, и др.

В мире с незапамятных времен внедряется система «кнута и пряника». Сложно сказать об ее адекватности для мыслящего человека, так как она больше работает на цирковых животных. Каждый сотрудник должен осознавать, каково его место в механизме и зачем именно он его занимает. Когда ваш работник в состоянии четко ответить на эти два вопроса – то кнут вам тем более не понадобиться. Мыслящего человека можно мотивировать лишь «пряниками». Самое главное, что и вашей компании от этого будет только выгода.

3.4. Развитие персонала

Любой компетентный руководитель понимает, что подготовленный и мотивированный персонал обеспечит не только четко налаженную работу и экономическую эффективность компании, но и конкурентное преимущество на рынке.

Следовательно, персоналу постоянно требуется обучение и повышение квалификации.

Сотрудники HR-службы, в обязанности которых входит развитие персонала, должны понимать важную вещь: профессионализм сотрудников, их опыт – это еще не все. Важно само отношение к работе, мотивация персонала, лояльность, чувство принадлежности к единой сплоченной команде.

Комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, включает в себя действия по:

- выработке стратегии развития;

- планированию потребности компании в персонале;

- объективной всесторонней оценке кадров;

- адаптации новых сотрудников;

- обучению и повышению квалификации персонала;

- переквалификации;

- изучению потенциала сотрудников;

- ротации и делегированию полномочий;

- планированию карьеры сотрудников;

- снижению текучести кадров.

Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в компании.

Профессиональное развитие персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более естественно, оно происходит в привычной обстановке, менее затратно. Иногда предполагает приглашение преподавателей или бизнес-тренеров со стороны.

Развитие персонала осуществляется такими методами:

1. Наставничество — происходит в процессе ежедневной работы, на собственном примере. Чаще применяют, когда сотруднику предстоит освоить новый вид деятельности. Сотрудник сначала учится, наблюдая за работой наставника, а затем выполняет действия самостоятельно. Ошибки подчиненного (а они будут обязательно) исправлять нужно корректно и терпеливо.

2. Делегирование — в этом случае профессиональное развитие сотрудника происходит за счет передачи ему более важных задач, которые не относятся к его основной деятельности. Ему четко очерчивают круг полномочий. Сотруднику приходится изучать новую информацию, использовать непривычные методы работы, применять новые навыки.

3. Ротация – сотрудника переводят на другую должность с целью получить дополнительную профессиональную квалификацию, приобрести новый опыт. Такой перевод может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев.

Обучение вне рабочего места происходит на тренингах, семинарах и курсах за счет таких методов:

- лекций — традиционного метода профессионального обучения, когда лектор излагает большие объемы материала в сжатые сроки;

- кейсов — описания вполне реальных или вымышленных ситуаций, требующих исследования, анализа и предложения оптимальных решений;

- деловых и ролевых игр — коллективных занятий, когда участники получают роли, разыгрывают какую-то ситуацию и действуют в рамках роли, принимая решения.
Например, деловая игра «Зона комфорта», обучающая управлению стрессом в связи с сокращением штата. Три человека выполняют роли работников реабилитационного центра для безработных: администратора, консультанта и психолога, остальные – посетители центра. Тренирует навыки общения в кризисных ситуациях, умение справляться со стрессом, создавать зону комфорта.