Файл: Социально – психологический портрет современного руководителя(Менеджер и лидер: основные понятия; сходство и различие).pdf

Межличностные отношения с таким начальником сгладываются не самым лучшим образом. Атмосфера всегда накаленная, омраченная негативом и окрашена темой преследования. Часто образовывается некая параноидальная обстановка и сотрудники занимаются поиском «врага», которого можно обрушить все неудачи и негатив. Найдя этого врага, сотрудники объединяются и стараются аккуратно подступиться к нему, чтобы застать врасплох.

Но вполне вероятно, что недруги есть и внутри организации. Следовательно, никому нельзя доверять. Атмосфера недоверия и подозрительности сказывается на отношениях как между сотрудниками, так и между подразделениями.

Поэтому в таких организациях отсутствует обмен информацией, существует множество внутренних секретов (о результатах работы, кадровых перемещениях, заработной плате, принятии решений и т. д.), что приводит к возникновению соперничества между подразделениями или отдельными сотрудниками. Кроме того, поскольку «никому нельзя доверять», в организациях с «застревающим» стилем руководства обычным делом является дублирование - одну и ту же работу (или ее часть) могут выполнять несколько человек или подразделений. По этой же причине могут возникать конфликты, обусловленные несовершенством структуры организации.

Здесь много формальных правил и ограничений, осуществляется строгий контроль над их выполнением. Инициатива и наличие собственного мнения не приветствуются. Поощряют и продвигают по служебной лестнице только тех, кто разделяет взгляды мнительных руководителей и докладывает им обо всем происходящем на нижних уровнях. Тем же, кто расходится во мнениях с начальником, не доверяют и отказывают в повышении.

Педантичные руководители. Название этого типа акцентуаций говорит само за себя. У педантичных начальников все должно быть четко, правильно и однотипно. Для этого типа наиболее важны налаженность отношений, порядок на территории предприятия, распорядок дня. Для него важен порядок на столах сотрудников, чистота помещений, отсутствие лишних предметов, отлаженная работа оргтехники и т. д.

Проблема таких начальников в том, что они не умеют быстро принимать решение. И даже приняв его, сомневаются в правильности. Они переписывают документы несколько раз, переставляя местами слова, тем самым тормозя более важную работу. Психологически это связано с нерешительностью и определенной тревогой, что что-то недоделано или сделано неправильно.

Для педантичных людей характерно излишнее уважение к авторитетам и более высокопоставленным людям, возникновение ипохондрического невроза. Они склонны излишне заботиться о своем здоровье и нередко необоснованно жалуются на его ухудшение. Часто работают сверхурочно, пытаясь сделать все наилучшим образом, сверхаккуратны и скрупулезны. Нередко в приказном порядке задерживают на работе весь коллектив.

На такого начальника можно положиться, свои обещания он выполняет. Кроме прочего, такие люди крайне редко нарушают корпоративные правила поведения или уголовный кодекс. Они вовремя сдают налоговые декларации и не идут на сомнительные предприятия.

Существует некоторое сходство между организациями с «застревающим» и педантичным стилями руководства. Здесь также царит атмосфера недоверия, но не между сотрудниками организации или отдельными ее подразделениями, а между руководителем и его подчиненными. Также существует множество правил, но если в предыдущем случае они касаются поведения сотрудников, то здесь они стандартизируют все операции «от А до Я», регламентируют все действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Причем эти правила практически не меняются, даже если они − устаревшее наследие прошлого. Их используют для того, чтобы контролировать организацию − людей, операции и внешнее окружение. Важно не то, что было сделано, а то, как это было сделано; не то, какой результат был получен, а то, какие действия были выполнены для его достижения. Зачастую форма становится значительно важнее содержания.

Правила в организациях с педантичным стилем руководства могут распространяться не только на производственную деятельность сотрудников, но и на форму одежды, оформление личного рабочего места и т. д.

Чрезмерная любовь к порядку, догматизм и упрямство руководителя с педантичным типом акцентуации создает атмосферу бюрократии, в которой сотрудники боятся проявить инициативу.

Дистимический стиль. Люди с дистимическим типом акцентуации не так уж часто занимают руководящие посты. Но в силу того, что им свойственна приспособляемость поведения, добросовестность и ответственность при выполнении работы, руководство способствует их карьерному росту. Другой вопрос − как долго они задержатся на руководящей должности.

Руководителям с дистимическим типом акцентуации не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они часто отказываются от ответственности, позволяя другим (помощникам, заместителям, советчикам) брать ее на себя. Такие руководители стараются избегать активных действий. В результате организация просто плывет по течению, в ней формируется замкнутая, апатичная атмосфера, где все довольны существующим положением дел и ничего не хотят менять.

При дистимическом стиле руководства широко распространено мнение, что организация − это некий механизм, который требует минимального участия и за которым надо просто ежедневно следить. Перекладывание ответственности и проволочки здесь − обычное явление, как и отсутствие качественного взаимодействия между сотрудниками. Выполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы. В итоге организация впадает в состояние застоя, в то время как другие движутся вперед. Продукция (или услуги) устаревает, условия работы сотрудников не меняются и со временем становятся только хуже. Руководители второго-третьего звена в таких организациях тратят большую часть времени на проработку мелких деталей, откладывая принятие серьезных решений. А всеобщее ощущение бесцельности и апатия препятствуют всякой попытке наметить четкие задачи и направления для развития организации.

В упомянутой классификации типов акцентуаций выделяются, кроме основных, еще два типа − экстравертированная и интровертированная акцентуации личности. При экстравертированности в мыслях и поведении человека преобладает мир ощущений и восприятий. Он больше сосредоточен на внешнем, окружающем мире и его проявлениях. Такие люди легко заводят знакомства, обладают высокой контактностью и приспособляемостью к обстоятельствам. Их взгляды (социальные, политические, религиозные) соответствуют общепринятым.

Интровертированная личность, напротив, живет не столько восприятиями и ощущениями, сколько собственными представлениями. Поэтому внешние события влияют на жизнь такого человека относительно мало, гораздо важнее то, что он о них думает. У интровертов преобладает тенденция предварительно обдумывать и оценивать решения. Они обо всем имеют собственное мнение, способны генерировать оригинальные идеи, однако не очень общительны, не стремятся к расширению круга знакомых, иногда им просто трудно вступать во взаимоотношения с другими людьми. Как следствие − замкнутость, равнодушие, затворнический образ жизни.

У руководителей с интровертированным типом акцентуации постепенно формируется своеобразный отчужденный стиль руководства, для которого характерен принцип невмешательства и ухода. При таком стиле руководства организация характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни, недостаточным изучением внешнего окружения, препятствованием свободному потоку информации, концентрация которой используется руководителями второго-третьего звена как источник власти.

Руководитель-интроверт склонен воздерживаться от личных контактов с сотрудниками организации (часто бывает недоступен даже в приемные дни и часы), предпочитая общаться с ними через письменные указания или через своих заместителей. В итоге управленческие полномочия по умолчанию делегируются руководителям второго звена, которые формируют свои конкурирующие «кланы», продвигая собственные интересы. Как следствие − организация может бросаться из крайности в крайность, периодически круто менять направление деятельности, когда усиливается влияние нового клана и власть переходит в новые руки.

В результате длительного отчужденного руководства организация оказывается расколотой, раздираемой на части изнутри, между функциональными подразделениями возникает жесткая конкуренция и множество разногласий, что заканчивается проблемами координации и взаимодействия. В итоге организация становится очень уязвимой для любого негативного воздействия извне.

Акцентуации личности крайне негативно сказываются на деятельности как менеджера, так и его группы. Но тем не менее люди с крайне неуравновешенной психикой очень часто встречались среди выдающихся исторических личностей. Примерами того может быть Наполеон (после нескольких минут радости и восторга он мог впасть в неожиданную меланхолию, которая затем сменялась вспышками беспричинного гнева и раздражения); Ленин (у которого всплески воодушевления сменялись неожиданной апатичностью); Керенский (который во время разного рода митингов «взвинчивал» себя настолько, что под конец просто падал в обморок, причем делал это с непревзойденной артистичностью за что получил прозвище «истеричка»); Гитлер (заподозрив кого-либо в неповиновении или не послушании, не стесняясь подчиненных, падал на ковер и бился в истерических конвульсиях, оглашая кабинет, где проходили заседания, оглушительными воплями). Немало подобных «типов» можно найти и среди современных политиков и бизнесменов.

Разумеется, далеко не все известные личности отличались своей вспыльчивостью и крайне несдержанным поведением к людям, зависящим от них в материальном, политическом и каком-либо другом отношении. Многие наоборот славились своей невозмутимостью и умение сдерживаться в независимости от сложности ситуации. Одним из таких людей считался Марк Бисмарк. Именно он прославился своим искусным дипломатизмом, внутренней энергией и стойкостью духа в самых тяжелых ситуациях.

2.4 Коммуникативная компетентность руководителя

Р. Марр подразделяет все умения и качества необходимые руководителю на три блока:^[8]

Профессиональная компетентность, под которой понимается специфические знания, умения и навыки в определенной области.

Методическая компетентность, к которой относятся способность к восприятию и интерпретации информации, к системному мышлению.

Социальная компетентность, которая включает в себя способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, то есть способность к руководству. При этом к социальной компетентности Марр относит также такие способности и качества, как контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принимать на себя ответственность и т.п.

Поскольку эту проблему давно изучают за рубежом, накоплен достаточный опыт в подготовке менеджеров, который можно использовать и в нашей стране. Классификации Р. Марра наиболее адекватно отражает все аспекты профессиональной деятельности менеджера. В условиях рыночной экономики происходит изменение профиля необходимых руководителю качеств. Согласно опыту зарубежных исследователей, если ранее ведущее место занимала профессиональная компетентность, то теперь в современных условиях наряду с ней такое же, если не большее значение имеют методическая и социальная компетентность.

Согласно проведенным Р. Марром исследованиям, чем выше положение руководителя, тем меньше значение профессиональной компетентности по сравнению с методической и социальной квалификацией.

Наибольший интерес представляет социальная компетентность. По Марру, 70 % своего времени руководители тратят на общение. Следовательно, успех предприятия или фирмы в значительной степени зависит от способности руководителя общаться с людьми внутри коллектива и вне его.

Слово − один из важных инструментов воздействия на подчиненных в процессе управления. Речь руководителя может вызвать как положительные (радость, удовлетворение, гордость), так и негативные эмоции (обиду, страх,злость), в результате чего меняется и настроение, и психологический климат в коллективе, и работоспособность сотрудников, что напрямую сказывается на эффективности деятельности коллектива.

Значение словесного общения велико для руководителя, будь то инструктаж с подчиненными, публичное выступление на совещании или собрании, постановка целей и задач перед коллективом, дружеская и воспитательная беседа, анализ ошибок подчиненных, разговор по телефону, деловые переговоры и многое другое.

Будучи назначенным или выбранным на должность менеджера, молодой руководитель должен владеть арсеналом знаний по взаимодействию с людьми. Всю необходимую информацию он может почерпнуть из справочной литературы и учебников по управлению, психологии. Но одно дело теория, другое − практическая стажировка. Владение умениями и навыками общения с людьми должно стать неотъемлемой частью подготовки руководителей.

Отсюда можно сделать вывод, что социальная компетентность – оно из важнейших умений руководителя, и он должен приложить все усилия для того, чтобы в совершенстве овладеть этим качеством, ведь именно от развитых навыков общения зависит репутация руководителя среди сотрудников.