Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций(Теоретические основы психологической поддержки персонала).pdf

Очевидный раздел опроса — об удовлетворенности условиями труда. Удовлетворенность оценивается по 16 показателям, среди которых — оснащение оборудованием, производственная безопасность, удобство спецодежды, медицинское обслуживание, праздничные мероприятия и т.д.

Один из важнейших критериев — удовлетворенность заработной платой. Понятно, что потребность человека в деньгах — величина бесконечная и ни одна компания не сможет полностью ее удовлетворить. Но помимо размера зарпаты есть и другие факторы — например, понимание системы начисления заработной платы. Понимание, каким образом начислена зарплата и как своей работой можно повлиять на ее размер, мотивирует. Менее очевидный, но важный вопрос: насколько сотрудник осведомлен о планах компании? Четкие планы означают, что компания заботится о будущем, а стабильное будущее компании означает для сотрудника стабильную работу в долгосрочной перспективе. Когда мы работаем в компании годы, то иначе рассматриваем свое рабочее место, коллектив. Если человек понимает, как работает компания, — это включенность.

Проще говоря, удовлетворенность  — пассивный фактор, а включенность  — фактор активный. Он показывает, насколько активно человек готов участвовать в жизни компании, насколько связывает свою жизнь с  ее  жизнью. Чем выше личная включенность — тем больше инициативность, эффективность. Что касается отношения к руководству, то опрос позволяет понять, насколько сотрудники понимают разделение зон ответственности руководителей компании и конкретных подразделений.

Каждый год в исследование вносится дополнительный вопрос. В этом году вопрос этот был: «Как долго вы планируете работать в компании?» — очень простой и понятный индексатор лояльности сотрудников.

Рисунок 3 - Этапы исследования

Рисунок 4 - Результаты исследования

Насколько достоверны могут быть результаты опроса, которые проводит компания на  своих  же предприятиях? Стоит  ли ждать объективных результатов, когда от  них зависит оценка работы руководителей? Есть несколько механизмов, обеспечивающих достоверность. Исследование проводит независимая компания, и  у  заказчика нет доступа к  исходным материалам (заполненным опросным листам), а  следовательно, нет возможности что-то в этих листах исправить.

Сам опрос анонимный и массовый. В последнем опросе участвовали 8,6 тыс. человек на 25 предприятиях, такое количество засланных казачков набрать невозможно. Заполнение опросных листов проводилось под присмотром социологов в отдельных помещениях. Иногда такой порядок невозможно обеспечить в силу технологических причин — например, если речь идет об удаленных месторождениях. Тогда заполнение происходит через табельщиков, отделы кадров.

---

У социологов есть секреты: в анкету «зашиты» вопросы, позволяющие определить, пытается ли человек приукрасить действительность. Если количество «украшателей» по предприятию зашкаливает, можно говорить, что опрос проходил под чрезмерно чутким вниманием руководства. И наконец, ответы зависят от того, как задать вопросы. Вспомним классический вопрос Карлсона, заданный фрекен Бок: «Ты перестала пить коньяк по утрам? Да или нет?» Как ни ответь — а выходит, что у домоправительницы проблемы с алкоголем.

Чтобы правильно составить вопросы, количественным исследованиям предшествовали качественные: интервью с генеральными директорами, заместителями гендиректоров по производству, руководителями кадровых служб, а также фокус-группы с руководителями, специалистами, рабочими (по две-три фокус-группы на предприятии). На этом этапе социологи собирают проблематику и затачивают вопросы под конкретную ситуацию. Специалисты уверяют, что каким бы позитивным или скрытным ни был респондент, при правильно построенной беседе все равно всплывают основные проблемы.

Итог работы — получение общей картины социально-психологического климата в «Газпром нефти», а также определение тенденций, характерных для блоков и отдельных активов. Например, сотрудники добывающих предприятий привыкли быть в центре внимания, ведь именно они являются начальным звеном в производственной цепи, трудятся в тяжелых северных условиях. Но будучи вертикально интегрированной компанией, «Газпром нефть» активно вкладывалась в модернизацию НПЗ, развитие розничной сети. И  добыча в  определенный момент почувствовала себя обделенной вниманием, а  для Ноябрьска  и  Муравленко наложились проблемы старения месторождений и  оптимизации — все это негативно сказалось на настроениях в  коллективах. А  вот в  «Хантосе» и  «Востоке» активы молодые, растущие — и настроение соответствующее.

Последний опрос проводился по  той  же технологии, что и в предыдущие годы, чтобы можно было получить сравнимые данные. Новшество последнего года  — изменение отношения к  результатам опроса. Их не просто приняли к  сведению и сделали выводы, а  провели работу по выявлению причин — где-то субъективных, а где-то объективных. Поняли, где проблема реальна, а где вызвана лишь тем, что людям не  объяснили суть изменений. По  каждому из 25 предприятий-участников был подготовлен подробный отчет с  цифрами и выводами. С  учетом информации, полученной на  фокус-группах и  углубленных интервью, исследователи интерпретировали полученные результаты, выдвинули гипотезы об истоках проблем и дали свои рекомендации по их решению. Затем эти отчеты проанализировали руководители предприятий, согласились с исследователями или предложили свое видение проблем. Далее на каждом предприятии составили программу улучшений, снижения напряжения, уточнив, что можно сделать на  местах, а  где будет необходима помощь Корпоративного центра. Все планы консолидированы в один общий план, который включает управленческие решения, действия со стороны блоков и департаментов, HR-практик, корпоративных коммуникаций, — встречи с коллективом, изменение внутренней информационной повестки, брифинги, портал, корпоративные мероприятия. И на многих предприятиях эти планы уже активно реализуются.

---

На основе анализа результатов исследования удалось сделать несколько важных выводов. Исследование еще раз продемонстрировало, что любое изменение в оплате труда необходимо сопровождать разъяснениями. Иначе даже выгодные для сотрудников перемены могут быть восприняты негативно. Нуждается в дополнительной коммуникации система управления по целям. Ведь эта система подразумевает глобальное изменение мировоззрения работника. Если раньше он получал годовую премию фактически за то, что добросовестно исполнял свои обязанности, то теперь надо добиваться определенных целей, и не в одиночку, а всему коллективу в целом.

Стратегия развития «Газпром нефти» известна практически каждому работнику, но нужно построить цепочку целей сверху вниз, от глобальных целей компании до личного вклада каждого. Кроме того, необходимо помочь каждому предприятию осознать свою уникальную роль в группе «Газпром нефть». Так, например, для Ноябрьска и Муравленко такой специальной миссией стала идея создания на базе предприятий Центра компетенций по повышению эффективности работы на сложных активах. Центр компетенций в данном случае означает отнюдь не очередную образовательную программу, а реализацию комплекса мероприятий, включающих оптимизацию бизнес-процессов, изменение управленческих практик и внедрение новых технологий, направленных на сохранение конкурентоспособности активов, их вывода на необходимый уровень рентабельности. Впоследствии этот опыт будет транслирован на другие предприятия, которые также ждет период падения добычи. Другая системная проблема для большинства активов компании — завышенные ожидания от компании как работодателя. Да, «Газпром нефть» — крупная стабильная компания, и ее основной акционер — «Газпром». Но работает она на высококонкурентном нефтяном рынке, точно в таких же условиях, как и все другие нефтяные компании. Социальная ответственность, в первую очередь перед своими сотрудниками, — один из основных приоритетов «Газпром нефти», но при этом важно понимать, что объем социальных льгот, которые она может предоставить, ограничен конкретными финансовыми результатами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чем больше сотрудники чувствуют, что они имеют психологическую поддержку, тем больше вырастает их привязанность к работе, повышается удовлетворение от работы и желание остаться в организации, улучшается организационное поведение и производительность труда. Для некоторых организаций самый важный аспект психологической поддержки может являться факт защиты от стрессоров на работе. При адекватной психологической поддержке человек испытывает психологический комфорт на рабочем месте.

---

Отсутствие поддержки со стороны организации может привести к увеличению прогулов, а также увеличению напряжения, конфликтов и текучести кадров. Такие риски могут привести к большим проблемам, например, усталости, головным болям, выгоранию, беспокойству. Отсутствие психологической поддержки также может привести к потере производительности, увеличению затрат на сотрудника и большему риску несчастных случаев, происшествий и травм.

«Газпром» проводит эффективную кадровую политику. В компании реализуется система бизнес-процессов, направленных на привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие их компетенций.

Одним из инструментов работы с кадрами является системное планирование потребности в персонале на краткосрочную и долгосрочную перспективу, что позволяет вести опережающую подготовку персонала для наиболее эффективной реализации проектов во всех регионах присутствия «Газпрома».

Для более эффективного подбора персонала создан специализированный портал «Газпром Вакансии». Он обеспечивает соискателей данными о вакантных должностях по различным критериям поиска, включая требования к образованию и профессиональному опыту, географическое положение работодателя.

Большое внимание «Газпром» уделяет взаимодействию с образовательными организациями. В регионах деятельности дочерних обществ «Газпрома» функционируют специализированные профильные «Газпром-классы». Компания активно сотрудничает с вузами по вопросам целевой подготовки студентов, повышению квалификации и профессиональной переподготовки работников «Газпрома».

Важная роль в реализации кадровой политики «Газпрома» отводится развитию системы мотивации персонала, направленной на выполнение производственных и финансовых задач компании.

В «Газпроме» действует система непрерывного фирменного профессионального образования персонала. Обучение проводится в учебно-производственных центрах дочерних обществ «Газпрома» во всех регионах присутствия.

Ведется работа по формированию кадрового резерва из числа сотрудников «Газпрома» с высоким уровнем развития профессиональных и управленческих компетенций, прошедших соответствующую подготовку по целевым корпоративным программам.

«Газпром» принимает активное участие в формировании национальной системы профессиональных квалификаций для нефтегазового комплекса России.

Последовательная реализация кадровой политики обеспечивает «Газпрому» с одной стороны конкурентные преимущества на рынке труда, а с другой — приток перспективных и талантливых работников, стабильность в трудовых коллективах и заинтересованность сотрудников в постоянном совершенствовании своих навыков.

---

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2016 (Университетская серия) – Глава 8.
3. Бахтин М.Б. Роль социального партнерства в современной кадровой политике. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2017.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2015 - Глава 2, п.2.6.
6. Лари Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.; Добрая книга, 2017.
7. Карташева Л.В., Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 20115
8. Леженкина Т.И. Социально-психологический климат трудового коллектива. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.:ИНФРА-М, 2015.
10. Нефедов Ю.В., Сутормина Л.И. Управление внутренними конфликтами ценностей с помощью техники трех сосудов. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016.
11. Официальный сайт ПАО Газпромнефть - https://www.gazprom-neft.ru/company/at-a-glance/
12. Отчетность «Газпром нефть» за 2018 год - https://www.gazprom-neft.ru/annual-reports/2018/gpn_csr18_rus11.pdf
13. Самыгии С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2015.
14. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.:КНОРУС, 2017.
15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Интел-Синтез, 2013.

1. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2015 - Глава 2, п.2.6. ↑

2. Самыгии С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2015. ↑

3. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.:КНОРУС, 2017. ↑

4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Интел-Синтез, 2013. ↑

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Интел-Синтез, 2013. ↑

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.:ИНФРА-М, 2015. ↑

7. Лари Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.; Добрая книга, 2017. ↑

8. Нефедов Ю.В., Сутормина Л.И. Управление внутренними конфликтами ценностей с помощью техники трех сосудов. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016. ↑

9. Лари Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.; Добрая книга, 2017. ↑

10. Лари Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.; Добрая книга, 2017. ↑

11. Леженкина Т.И. Социально-психологический климат трудового коллектива. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016. ↑

12. Бахтин М.Б. Роль социального партнерства в современной кадровой политике. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2016. ↑

13. Карташева Л.В., Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 20115 ↑

14. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2017. ↑

15. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. ↑

16. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2016 (Университетская серия) – Глава 8. ↑

17. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. ↑

18. Официальный сайт ПАО Газпромнефть - https://www.gazprom-neft.ru/company/at-a-glance/ ↑

19. Отчетность «Газпром нефть» за 2018 год - https://www.gazprom-neft.ru/annual-reports/2018/gpn_csr18_rus11.pdf ↑

20. Отчетность «Газпром нефть» за 2018 год - https://www.gazprom-neft.ru/annual-reports/2018/gpn_csr18_rus11.pdf ↑

21. Отчетность «Газпром нефть» за 2018 год - https://www.gazprom-neft.ru/annual-reports/2018/gpn_csr18_rus11.pdf ↑

---