Файл: Изучение основных вопросов, связанных с мировыми экономическими кризисами.pdf
Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 22
Скачиваний: 0
Понять сложности выполнения правительственной антикризисной программы поможет анализ происходившего внутри ведущих ФПГ Республики Корея.
На грани распада оказался один из традиционно наиболее известных и влиятельных «чеболей» Hyundai. Это произошло не только по экономическим причинам, связанным с его неспособностью осуществить расчеты с основными кредиторами. Нарастали и противоречия между членами владеющей им «семьи». Уже в начале XXI века стала вполне вероятной серьезная трансформация этого концерна, некогда одного из двух самых могущественных конгломератов Республики Корея.
Именно поэтому профессор Канг Чхоль Кю несколько лет тому назад уверенно прогнозировал сложности и трудности на пути реформирования «чеболей». Их структурная перестройка, по всей видимости, окажется куда более долгой, чем предполагалось ранее. Тем не менее к сегодняшнему дню в сообществе крупнейших южнокорейских конгломератов произошли довольно заметные сдвиги, хотя лидирующие позиции сохранили за собой наиболее известные «чеболи». Так, во главе списка ведущих концернов РК по-прежнему находятся Samsung, LG, Hyundai и SK, образующие теперь уже «Большую четверку» национального бизнеса.
Относительно спокойно пережившая кризисные потрясения в стране и в Юго-Восточной Азии группа Samsung заметно трансформировалась. Действительно, ее автомобилестроительное производство Samsung Motor Co, стоимостью около 5 млрд. долларов США, было продано компании Renault.
Однако вытянувшая всю группу в период кризиса корпорация Samsung Electronics Co (SEC) остается ее признанным лидером, хотя группа активно проявляет интерес к прочим направлениям деятельности. (К ним относятся тяжелое машиностроение, строительство, инжиниринг, финансы, индустрия развлечений, а также проведение серьезных экономических исследований в собственном аналитическом центре). На международном уровне среди корпораций этой группы продолжает лидировать Samsung Electronics Co, которой в 2006 году принадлежало 9 компаний, имевших около 80 филиальных производств за рубежом и успешно осваивавших до 130 секторов мирового рынка.
Конгломерат LG также претерпел существенную реорганизацию. Прежний Lucky-Goldstar, образовавшийся при объединении корпорации Goldstar, занимавшейся главным образом производством электроники, и Lucky, специализировавшейся на выпуске бытовой химии, ныне включает ряд ассоциированных групп: GS (строительство, торговля), LS (Leading Solution, электротехника) и LG, в том числе LG Electronics. LG Electronics имеет ряд совместных производств, в частности, с Royal Philips Electronics и Hitachi, Ltd., ориентированных в основном на разработку и производство новейших носителей информации.
Еще недавно выделявшийся даже среди крупнейших южнокорейских ФПГ конгломерат Hyundai подутратил прежнее влияние, поскольку в сферу только основных его интересов входило судостроение, автомобилестроение, строительство, финансы, торговля, электроника. Гигант корейского бизнеса распался после кончины своего основателя (в 2001 году) на пять групп.
Глава 2. Формирование региональной антикризисной стратегии
В настоящее время существует определенное количество общих рекомендаций и пакетов мер по преодолению кризисных ситуаций, разработанных на федеральном уровне. Разработкой такого рода программ занимаются и региональные власти. Как правило, в регионах дополняют и конкретизируют федеральные программы с учетом экономических, финансовых, социальных, демографических и других особенностей конкретной территории. Однако необходимо отметить, что методология разработки региональных антикризисных стратегий нуждается в дополнениях и уточнениях даже на общеметодическом уровне. Эта необходимость связана с некоторыми недостатками в систематизации подходов и методов разработки региональной антикризисной стратегии, что, в свою очередь, сказывается на комплексности применяемых мер, а также на эффекте от их применения. При разработке модельной структуры региональной антикризисной стратегии заложено предположение, что основными целями региональной антикризисной стратегии являются:
- обеспечение стабильного и сбалансированного развития экономики региона на основе наиболее эффективного использования его ресурсного потенциала, в том числе рационального природопользования;
- законодательное обеспечение программы развития региона на основе гармоничной системы (по горизонтали и вертикали) законодательных региональных актов, дополняющих и конкретизирующих (для условий региона) федеральное законодательство, учитывающих требования международных инвестиционных институтов. Такое обеспечение должно носить долговременный, стратегический характер, а нормативные акты быть взаимосвязанными и взаимодополняющими, целевыми и самодостаточными;
- структурная перестройка организационно-производственной инфрастуктуры региона (в соответствии с требованиями глобализации мировой экономики и интеграции информационных, финансовых и организационных технологий), достаточной для реализации целевых региональных проектов и программ (основу которых составят проекты бюджетообразующих предприятий);
- оптимизация использования средств регионального и федерального бюджетов, территориального размещения и развития производительных сил региона, административно-территориального деления региона на уровне районов с учетом наличия ресурсного потенциала, обеспечивающего самостоятельное эффективное развитие;
- повышение уровня социальной защищенности населения;
- создание эффективной организационной инфраструктуры стратегии, способной представлять интересы региона в федеральных органах власти, международных инвестиционных институтах, согласовывать действия субъектов программ социально-экономического развития, учесть интеграционные процессы;
- разработка эффективного регионального, межрегионального и международного инструментария реализации региональных программ на основе привлечения значительных дополнительных инвестиционных ресурсов в мероприятия программы, региональные проекты;
- формирование экономической основы местного самоуправления.
При разработке региональной антикризисной стратегии целесообразно опираться на опыт разработки антикризисных стратегий предприятий. Это связано в первую очередь с тем, что схемы разработки данных стратегий на предприятиях «обкатаны» значительно лучше, чаще применяются на практике, имеют высокие адаптивные характеристики. Поэтому в данную работу включена методология разработки антикризисной стратегии предприятия. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.
Например, в США около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное, естественно, позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по стратегическому управлению в масштабах предприятий и не только.
Почему ранее благополучные предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы.
Только на стыке 60–70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной.
Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). В этом и заключается суть антикризисной стратегии предприятия.
Анализ внутренних и внешних причин кризисной ситуации на предприятии включает в себя:
1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Этих факторов может быть великое множество.
2. Анализ состояния (внутренних факторов) предприятия, находящегося в кризисной ситуации. На данном этапе оцениваются:
- эффективность текущей стратегии предприятия;
- сила и слабость, возможные угрозы предприятию;
- конкурентоспособность цен и издержек предприятия;
- оценка прочности конкурентной позиции предприятия;
- выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
Далее происходит пересмотр миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа.
Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию.
Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса).
Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Следующим блоком в схеме антикризисного стратегического управления предприятием выступает анализ альтернатив и выбор антикризисной стратегии. Здесь выделяют:
Разработка стратегических альтернатив выхода предприятия из кризиса. На этом этапе целесообразно уделить внимание существующим антикризисным стратегиям. Среди них можно отметить:
- наведение порядка на предприятии: ужесточение финансовой и технологической дисциплины, жесткий контроль за расходованием материалов, повышение трудовой дисциплины;
- борьба за качество продукции и ее ассортимент: налаживание и упорядочивание каналов сбыта, формирование стабильного заказа и заказчиков, ориентация на перспективные технологии;
- повышение инновационного потенциала предприятия: ориентация на инновационные проекты, модернизация выпуска продукции, поиск новых рынков сбыта;
- налаживание взаимодействия с внешним миром: поиск новых партнеров и расширение каналов взаимодействия, в том числе с представителями власти в регионах, формирование позитивного имиджа предприятия: возвращение и дальнейшее наращивание авторитета и доверия к предприятию, создание структур, помогающих бороться за этот положительный имидж;
- организационные и управленческие изменения на предприятии перестройка организационной и управленческой структуры, частичное обновление управленческой команды, борьба с сопротивлением команды;
- перестройка принципов работы с персоналом: патернализм в отношении к персоналу, формирование новой внутренней мотивации к труду.
3. Выбор антикризисной стратегии предприятия - последний этап антикризисного стратегического планирования.
После прохождения всех вышеперечисленны этапов разработки антикризисной стратегии предприятия переходят к определению тактики реализации выбранной антикризисной стратегии, то есть к оперативному планированию. В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса.
Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства.
Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть стратегическим и антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.
