Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организаци).pdf

Анализ таблицы 4. показывает, что общая численность сотрудников в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 6 чел. за счет зачисления в штат 6 рабочих, а по сравнению с 2014 г. – на 61 чел. за счет принятия на работу 55 специалистов и 6 рабочих.

Данные о количестве работников по возрасту (табл. 3).

Таблица 3 - Распределение работников магазина «Магнит» по возрасту

Данные таблицы 3 показывают, что увеличение численности персонала в 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло за счет принятия на работу 4 сотрудников в возрасте 26-36 лет и 2 сотрудников возраста 37-50 лет. Всего по сравнению с 2014 г. были приняты 61 чел.: 1 чел. в возрасте 18-25 лет, 43 чел. в возрасте 26-36 лет и 17 чел. возраста 37-50 лет.

Количество работников по половому составу представлено в таблице 4.

Таблица 4 - Распределение персонала магазина «Магнит» по половому составу

Доля женщин в 2016 г. составила 28,4% от общей численности персонала (212 чел.), для мужчин – 71,6% (535 чел.). Увеличение численности женщин на 40 чел. произошло в 2015 г., численность мужчин выросла на 15 чел. в 2015 г. и на 6 чел в 2016 г. Всего за 2014-2016 гг. численность персонала выросла на 61 чел., из которых 21 мужчин и 40 женщин.

Таблица 5 - Распределение работников магазина «Магнит» по стажу

В 2016 г. доля сотрудников со стажем до года составила 0,8%, от 1 года до 2 лет – 8,2%, от 2 до 5 лет – 25,7% , 5 лет и более – 65,3%. При этом в 2016 г. по сравнению с 2015 г. доля сотрудников со стажем до 1 года снизилась на 6,6%, а от 1 года до 2 лет – на 3,6%. Всего за два года (2014-2016 гг.) произошло уменьшение только доли сотрудников до года на 3,9%.

Таким образом, в штате магазина «Магнит» в 2016 г. количество мужчин преобладает над количеством женщин и составляет 71,6%. По возрастному составу значительно преобладают работники в интервале 37-50 лет, которые составляют 53,1% от общего числа сотрудников. При этом в компании присутствуют сотрудники всех возрастных категорий, за исключением лиц, не достигших 18 лет. 65,3% сотрудников имеют стаж работы 5 лет и более, а 95,7% – высшее образование. Доля мужчин в аппарате управления равна 83,3%. Доля руководителей в возрасте от 37 до 50 лет составляет 66,7%, все они имеют стаж работы 5 лет и более, и все с высшим образованием.

2.3. Анализ действующей системы мотивации персонала

В этой компании существует бонусная система стимулирования как для работников, так и для руководителей. Каждый руководитель и работник компании ежемесячно получает оклад и ежеквартально бонус-премию (стимулирующую выплату), по результатам выполненной работы. Для того, чтобы выплачиваемые бонусы-премии не потеряли положительно «стимулирующий» эффект, система стимулирования должна удовлетворять некоторым основным критериям, которые приведены ниже.

Критерии эффективности системы бонусной системы стимулирования

1. Бонус-премия прежде всего должна быть именно заработана сотрудником. Если этого не будет, то пропадет «ценность» этого стимула.
2. Размер бонуса должен быть «ощутимым», потому что никто не будет работать за «гроши», которыми можно пренебречь по сравнению с основной окладной частью.
3. Бонусная система должна быть «прозрачной» - каждый работник должен понимать за что он получает бонус и как он вычисляется.

Разработанная система мотивации в магазине «Магнит» соответствует всем этим критериям.

У всех сотрудников магазина «Магнит» доход состоит из оклада и бонусной-премиальной части.

Бонусная система стимулирования у руководителей включает следующие составляющие:

1. Стаж работы в магазине «Магнит»:

а) до года

б) от одного года до трех лет

в) более трех лет.

Данная премия делится на:

• Ежемесячная,
• Ежегодная.

1. Результат выполненной работы:

Для расчетов бонусов является валовая прибыль компании или реализации за минусом прямых затрат.

Эта схема разработана для того, чтобы заинтересовать руководителей в экономической эффективности и чтобы они более экономно относились к затратам. Т.е. руководитель мотивирован не только на увеличение объема оказанных услуг, но и на качество с наиболее низкими затратами в компании. Таким образом, у руководителей компании появилась заинтересованность в увеличении объема и снижении себестоимости проектов. С введением этой системы руководителей заинтересовала структура затрат. Но руководителей надо не только заинтересовать, им надо дать еще инструмент. Для этого создали систему детального учета затрат по отделам. Эти задачи решаются при помощи бухгалтерии компании. Вместе с этим им сделали специальную компьютерную программу, которая дает им доступ к этим данным.

Так же в мотивационную систему сотрудников компании включили еще и факторы материального неденежного стимулирования:

1.социальный пакет

• оплата отпусков и больничных листов,
• для работников с маленькими детьми – оплата детских дошкольных учреждений,
• если сотрудники отработали в компании более 3-х лет, у них появляется возможность взять беспроцентную ссуду.
• Для руководителей к первым трем пунктам еще добавляется оплата дополнительного медицинского страхования уровня «Top-meneger»

2. возможность обучения

3. профессиональные соревнования.

В компании существует 3 вида обучения.

1. обучение «по специальности» внутри фирмы

Например, когда сотрудник принимается на работу, старший сотрудник рассказывает и обучает его специфике, «подводным камням» данной работы.

1. Внешнее обучение

Это обучение проводится в основном для руководителей. Например, различного вида тренинги, семинары, выездные корпоративные игры-тренги.

Каждый год компания устраивает на Новый год, 23 февраля и 8 марта, день рождение компании корпоративные праздники или выездные спортивные соревнования. В выездных соревнованиях участвуют руководитель плюс всего по 4 работника от каждого отдела, выбранных по лучшим показателям результативности прошлого года. Руководители отделов, победивших в той или иной номинации, получаю грамоту, кубки, медали и ценные призы.

В небольших компаниях карьерный рост это всегда болезненный вопрос поэтому введены дополнительные должности: например стажер-продавец, младший продавец, продавец, старший продавец. В конце года по итогам аттестации присваиваются или не присваиваются категории разряда выше предыдущего. При присвоении категории более высокой предыдущей, увеличивается и окладная часть, пусть не на много, но обязательно увеличится. Следствие этого – повышение мотивации среди сотрудников компании.

Одно из самого главного преимущества, что руководители четко знают, за что они получают бонусы и могут сами рассчитать, какую сумму им ожидать к квартальной выплате. В связи с этим не возникает никаких конфликтов по распределению бонусов между руководителями.

Так как у руководителей бонусы напрямую зависят: от сокращения прямых затрат компании. У руководителей появляется интерес к максимальному сокращению прямых затрат, они начинают более внимательно относится к ценам при закупках оборудования, комплектующих, расходных материалов. Все это приводит к увеличению прибыли.

Для работодателя данная система стимулирования работает как подстраховка при резком сокращении объемов или вообще отсутствии проектов и поступлений выручки в бюджет компании от клиентов, понижается уровень затрат на оплату труда. Сотрудники значительно чувствуют их материальную зависимость от материального положения компании. Многие предпочли бы стабильный оклад большего размера, а бонусную часть меньше.

Тем не менее, из опыта использования выше описанной системы стимулирования видно, что она сближает интересы сотрудников и фирмы. Добросовестность и внимательность ведет к улучшению качества и надежности товара, а, следовательно, и укреплению позиций фирмы на российском рынке.

3. Совершенствование системы мотивации персонала магазина «Магнит»

Многочисленные проблемы управления требуют своего разрешения. В связи с этим обозначим конкретные пути их решения:

- составление личных рекомендаций для руководителя с целью улучшения психологического климата в коллективе;

- составление рекомендаций по осуществлению коррекции системы мотивации и стимулирования персонала;

- составление рекомендаций по формированию принципов корпоративной культуры, формированию и поддержанию традиций и благоприятного социально-психологического климата в организации;

- составление рекомендаций по внедрению системы психологического тестирования сотрудников совершенствованию методов набора персонала;

- составление рекомендаций по внедрению системы психологических тренингов;

- составление рекомендаций по внедрению методов гуманизации труда сотрудников.

Для эффективного управления организацией и, в частности, персоналом предприятия в научном и практическом плане выработаны три группы методов: административные, экономические, социально-психологические. Кроме этого, в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данного предприятия. Магазин «Магнит» большое внимание уделяет социально-психологическим методам в своей практике.

Первый блок. Программа психологической адаптации сотрудников.

В существующей системе по работе с персоналом основная проблема заключается в отсутствующей системе адаптации новых сотрудников. Для того, чтобы адаптационная система была эффективной, и новые сотрудники как можно быстрее вошли в ритм работы, следует разработать положение «О системе адаптации и наставничества», которое поможет новому сотруднику быстрее приспособиться к коллективу с психологической точки зрения. В процессе адаптации у нового сотрудника должен быть наставник (непосредственный руководитель сотрудника, либо опытный служащий администрации), который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода.