Файл: Тема Обеспечение.pdf

Учебные вопросы темы:
4.1. Модели управления в семейном предпринимательстве.
4.2. Проблемы участия в управлении семейным предпринимательством.
4.3. Стратегии взаимодействия семьи и бизнеса.
4.4. Проблемы делегирования полномочий собственника от оперативного управления семейной компанией.
Современному российскому бизнесу в целом сегодня около 30 лет. Это значит, что предпринимателям первой волны сейчас около 70 лет, и они начинают задумываться о судьбе собственного бизнеса после их ухода. Наиболее актуальными становятся такие вопросы как: нужно ли передавать бизнес детям? Справятся ли они в текущих экономических условиях? Как их готовить? Некоторые бизнесмены настроены оптимистично: они верят в возможность успешной передачи бизнеса следующему поколению. Однако и скептиков достаточно: многие основатели успешных компаний говорят о том, что не видят перспектив для семейного бизнеса в стране и скорее продадут своё дело, чем будут передавать его следующему поколению.
4.1. Модели управления в семейном предпринимательстве
Представим трехуровневую модель семейного бизнеса, в которой роли членов семьи и других участников семейного бизнеса зависят от их принадлежности к компонентам:
1) «семья»,
2) «собственность»,
3) «менеджмент».
Наряду с такими категориями, как сторонние инвесторы и семейные акционеры, не принимающие непосредственного участия в управлении и работе семейного предприятия, выделяются группы участников семейного бизнеса, непосредственно вовлеченные в трудовые отношения:
– члены семьи, занятые в семейном бизнесе и управляющие им, но не являющиеся совладельцами;

– члены семьи, являющиеся совладельцами и управляющие семейным предприятием;
– сотрудники – не члены семьи, которые в свою очередь делятся на два типа: имеющие долю в семейном бизнесе и не имеющие ее.
Представители каждой группы имеют собственные интересы и представления о стратегии развития предприятия, что на практике приводит к разнообразным конфликтам.
Существует две противоположных модели управления персоналом в семейном бизнесе:
1. Либеральная, предполагающая полное устранение от руководства родственниками, поскольку считается, что все члены семьи и так заинтересованы в успешном ведении бизнеса, а кроме того, давление на близких может привести к кризису в семейных отношениях. К достоинствам этой модели можно отнести воспитание самостоятельности у младших членов семьи, а также низкий уровень семейных конфликтов из-за рабочих вопросов. Тем не менее отсутствие контроля снижает эффективность производства, во-первых, и снижает действенность поощрений и всей системы мотивации в целом.
2. Тоталитарная, при которой наиболее жестокие требования предъявляются именно к родственникам, поскольку считается, что они должны работать лучше других сотрудников, а недостаток усердия воспринимается как угроза благосостоянию всей семьи. Такой стиль управления обеспечивает высокие производственные показатели и снижение конфликтов между членами семьи и другими сотрудниками, но снижает степень проявления инициативы младших родственников, а завышенные требования выливаются в многочисленные внутрисемейные конфликты.
4. 2.
Проблемы
участия
в
управлении
семейным
предпринимательством
Наиболее распространенной моделью рабочих отношений в семейном бизнесе является связь родитель-начальник – ребенок- подчиненный.
Сложными моментами в построении системы управления родители-дети являются:
1) снижение значимости института семьи, ориентация исключительно на «личные свободы», отсутствие у детей стремления к

формированию в дальнейшем своей семьи из опасения утратить независимость;
2) неспособность осуществлять координацию деятельности, построенную на четком разграничении семейных и служебных отношений, с сохранением доверия и взаимовыручки, присущих хорошим семейным отношениям;
3) неподготовленность младших членов семьи к продолжению семейного бизнеса в качестве его руководителей.
Самым распространенным решением вопроса является использование посторонних сотрудников компании для руководства младшими родственниками. Если компания достаточно велика, чтобы использовать на руководящих должностях не родственников, им часто поручают контроль и наблюдение за работой младших членов семьи, работающих на данном семейном предприятии. Таким образом, управление персоналом в семейном предпринимательстве имеет свою специфику, и для успешной работы семейной фирмы необходимо соблюдение определенных принципов.
В семейном бизнесе трудовые отношения строятся на взаимном доверии. В большинстве компаний семейного типа на ключевые должности принято назначать близких людей. Тем не менее, отбор сотрудников из числа родных необходимо осуществлять с учетом профессиональных и личных качеств, соответствующих должности.
Работника, не справляющегося с обязанностями, гораздо труднее уволить, если это родственник. В Европе отношение к членам семьи более жесткое: зачастую, прежде чем занять руководящую должность в семейном бизнесе, человек должен проявить себя в другом месте.
Если преемники успели проникнуться идеей и увлечены ей, как и основатель, то, скорее всего, возникнет определенная «конкуренция поколений». Какую нишу займет основатель, отойдя от активного управления? Сможет ли он стать своего рода «амбассадором»,
«советником» для второго поколения, принимающим новые правила игры и не вмешивающимся в процесс? Скорее всего это произойдет далеко не сразу. Это длительный и, зачастую, сложный процесс.
Если же преемники далеки от идеи семейного бизнеса (увлечены чем-то своим), то его сохранение и развитие может стать для них тяжким бременем. В этом случае большую роль будет играть команда директоров, топ-менеджеров и профессиональных управленцев, которые, как раз, разделяют философию семейного бизнеса, живут идеей. Они и будут являться тем топливом, которое будет придавать

бизнесу ускорение, развивать его. Но даже в этом случае бизнес не превратится в автономно работающий механизм. Важно, чтобы наследники направляли бизнес, пусть, даже не вовлекаясь в операционный процесс.
4.3. Стратегии взаимодействия семьи и бизнеса.
У большинства семейных предприятий есть проблема в стратегическом планировании и взаимодействии семьи и бизнеса.
Важные вопросы, которые влияют на бизнес, получают краткосрочное решение вместо применения долгосрочного подхода.
Стратегия взаимодействия – важнейшая вещь, которая должна быть прописана. Более того, рекомендуется также прописать сферы, которые не входят в число интересов и куда вы не собираетесь идти, как бы заманчиво это ни было. Зачем? Чтобы не отвлекаться от основного фокуса! Таким образом, бизнесмен должен не только поставить перед собой стратегические цели, но и обозначить то, что не является сферой его компетенции.
Прописанная стратегия – это четко структурированные этапы развития, привлечение как специалистов, так и финансирование на разных этапах. Она должна соответствовать возможностям, материальным и человеческим ресурсам. Поэтому важно это осознавать и не спешить или отставать.
4.4. Проблемы делегирования полномочий собственника от
оперативного управления семейной компанией
Необходимо отметить, что процесс делегирования полномочий от собственника к следующему поколению преемников осложняется рядом причин:
1) они считают детей не готовыми. «Дети должны сначала
заслужить долю в бизнесе», – существует такая точка зрения. В данном представлении, передача собственности следует только за передачей управления, и это достаточно отдаленные по времени друг от друга события.
2) страх, что дети, осознав масштаб богатства, потеряют голову и начнут его тратить. Порой наследники семейного бизнеса бывают не

осведомлены тем, какие финансовые активы и пассивы есть у компании.
3) родители просто не задумываются над этим вопросом. В их представлении, абсолютно не важно, кто формально владеет акциями, ведь «все моё достанется детям». Однако для детей этот постулат не так очевиден. В ситуации, когда потомков несколько, каждый из них не уверен в размере собственной доли, и это вызывает напряжение и дискомфорт между родителями и детьми, между братьями и сестрами.
4) родители думают, что у «молодежи» недостаточно знаний и навыков. Исследователи обнаружили, что родителям было гораздо проще передать управление детям, если те имели опыт работы в каких- то других компаниях. Международные исследования говорят о похожей тенденции: инвесторы позитивнее реагируют на передачу управления представителям следующего поколения, если у тех есть опыт работы в других компаниях, помимо семейной.
5) Иногда дети не демонстрируют достаточной мотивации управлять семейным бизнесом. Им либо не интересна индустрия, либо они не хотят продолжать работать вместе с родителями. Но порой у них не остается выбора.
Поговорив с представителями второго поколения, работающими в семейных компаниях, можно выделить несколько типов мотивации:
 дети искренне хотели работать в семейном бизнесе;
 детей готовили к этому с детства, и другие возможности ими даже не рассматривались;
 детям пришлось присоединиться, так как бизнес был в плачевном состоянии и родителям была необходима помощь;
 у детей не получилось выстроить карьеру за пределами семейного бизнеса, и им пришлось присоединиться к компании, чтобы иметь доход.
Оказалось, что чаще всего дети берут на себя управление компанией, будучи вынужденными вмешаться. Как правило, это происходит по следующему сценарию: родители оттягивают передачу управления, дожидаясь «штиля» – периода стабильности для компании, который, естественно, не наступает. Зато наступает
«абсолютный шторм», во время которого детям приходится спасать и родителей, и компанию.
В европейских семейных компаниях есть практика дарить детям на важные даты (окончание школы, совершеннолетие) акции семейного бизнеса, чтобы те с детства ощущали себя полноправными собственниками. В отсутствии юридической структуры собственности

во многих российских компаниях, это может быть затруднительно, но данная практика, безусловно, полезна.
В европейских семейных бизнесах в качестве развивающего упражнения, родители просят детей 10-14 лет организовать семейный отдых. Для детей это весело и, одновременно, учит детей вести бюджет, планировать, учитывать интересы разных сторон. Некоторые вовлекают детей в благотворительные проекты, прививая таким образом семейные ценности и чувство ответственности.
Таким образом, планирование передачи власти лучше всего начать с осознания того, что это будет один из самых сложных моментов в жизни семьи и компании. Не стоит оттягивать подготовку
– чем раньше она начнется, тем лучше. Кроме того, важно заручиться поддержкой всех членов семьи. Они должны понимать, что им придется уделять вопросу наследия всевозможное внимание (сл. 10).
Исследователи советуют семейным компаниям сделать преемственность своим приоритетом. Они ссылаются на опыт самого старого семейного предприятия в мире – это японский отель «Хоши
Рёкан». В этом предприятии главная задача каждого нового руководителя состоит в подготовке своего преемника, и так происходит уже 1300 лет. Исследователи видят одну из причин успеха предприятия именно в том, что его владельцы всегда считали своим приоритетом воспитание преемников, а не увеличение доходности или доли рынка.

Вопросы для самопроверки:
1. Охарактеризуйте трехуровневую модель управления семейным бизнесом.
2. Какие две противоположных модели управления в семейном бизнесе можно выделить?
3. Расскажите, что понимается под моделью родитель-начальник – ребенок-подчиненный.
4. Какие трудности встречаются в системе управления родители- дети в семейном бизнесе?
5. Какие вы можете назвать принципы успешной работы семейной фирмы?
6. Охарактеризуйте сложности, которые могут возникнуть при делегировании полномочий от собственника к следующему поколению преемников.
7. Какие существуют типы мотивации преемников семейного бизнеса?

Семейное предпринимательство

 виды бизнес-коммуникаций в семейном бизнесе;
 способы избежать конфликтных ситуаций в семье при ведении семейного бизнеса.
Уметь:
 использовать способы решения конфликтных ситуаций при ведении семейного бизнеса;
 разрабатывать меры по обеспечению деятельности семейных компаний в рамках экономической системы страны.
Учебные вопросы темы:
3.1. Внутрисемейные и внешне семейные бизнес-коммуникации в семейном предпринимательстве.
3.2. Противоречие между преемниками и заинтересованными сторонами, не имеющими отношение к наследству.
3.3. Взаимодействие с другими участниками бизнес-среды.
3.1. Внутрисемейные и внешне семейные бизнес-коммуникации в
семейном предпринимательстве
В настоящее время в исследованиях по семейному бизнесу выделяют ряд тенденций, которые наблюдаются в развитии института семьи, рассматриваемой в качестве социальной основы бизнеса.
В большинстве стран растет продолжительность жизни людей. Этот фактор оказывает огромное воздействие на семейные фирмы с точки зрения планирования преемственности, поскольку будущее осложняется за счет более поздней отставки руководителей и т.д. В результате «наложения» различных поколений в семье и бизнесе создается дополнительное напряжение из-за смешения позиций, ожиданий и восприятий, действующих на всех уровнях культуры в разных поколениях. В условиях, когда каждый считает себя правым с точки зрения собственного видения перспектив, а прежние нормы и правила уже не являются ключевым ориентиром при определении жизненной траектории и бизнес-стратегии, затрудняется процесс принятия решений в рамках семейного бизнеса и формирование логики его развития.
Меняется модель семейного поведения. Демографические реалии свидетельствуют о том, что в обществе снижается количество браков,