Файл: Основы менеджмента в малом бизнесеДисциплина Основы менеджмента в малом бизнес Сущность менеджмента.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 16.03.2024
Просмотров: 32
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Основы менеджмента в малом бизнесе
индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.
Пятый закон организации - закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут: привести к потере устойчивости, например, конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п.; экономию и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности.
Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например, в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.
Шестой закон организации - закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.
Седьмой закон организации - закон необходимого разнообразия.
Последнее обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние возмущения и в нужный момент соответственно противодействовать им.
Наконец, восьмой закон организации - закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.
2.3 Проектирование организационной структуры
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организаций, т.е. чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия своих сотрудников и таким образом
Основы менеджмента в малом бизнесе
удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:
1) анализ организационных структур;
2) проектирование;
3) оценка эффективности.
Первый этап - анализ организационных структур. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Он включает:
1) определение характеристик организационной структуры;
2) оценку рациональности организационной структуры;
3) анализ распределения обязанностей между заместителями первого руководителя;
4) оценку затрат по выполнению функций управления.
По результатам анализа формируются направления рационализации организационной структуры управления организацией. То есть в ходе анализа определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
• принципы управления - соотношение между централизацией и
Децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
• аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры некоторых звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
• функции управления - усиление стратегического планирования
(корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
• хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.
Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе,
1 2 3 4 5
Основы менеджмента в малом бизнесе
отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды. С помощью методов экспертно-аналитической группы (метод экспертных оценок, нормативный метод, функционально - стоимостной анализ и др.) можно получить информацию, позволяющую:
1) пересмотреть внутреннее строение функциональных подразделений на предмет соответствия требованиям диапазона управления (для этого используются нормативные зависимости количества руководителей от числа исполнителей);
2) перераспределить обязанности внутри отделов и служб организации;
3) изменить положения о структурных подразделениях и должностных инструкциях.
2.4 Типы организационных структур
Организационная структура организации и еѐ управление не могут находиться в одном состоянии, в связи с изменяющимися условиями им необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. Необходимо отметить, что организационные структуры управления во всех случаях связаны со стадиями жизненного цикла организаций.
Стадии зарождения - большей частью управляет сам предприниматель.
Стадия роста - возникает функциональное разделение труда менеджеров.
Стадия зрелости - присутствует склонность к децентрализации.
Стадия спада - принимаются меры по совершенствованию управленческой структуры согласно потребностям и тенденциям в изменении производства.
Стадия прекращения деятельности - структура управления организацией либо реорганизуется, либо полностью разрушается.
Разнообразие структур - это следствие различий в сфере деятельности, в сложности и характере и выпускаемых продуктах, в степени дифференциации и территориальном расположении предприятий, размерах, поэтому каждому предприятию необходим определенный тип организационной структуры.
Благодаря формам и методам реализации принципов создания организационных структур можно выделить несколько их типов. Таким образом, выделяются две категории структур по степени разделения и объединения функций управления:
- бюрократические, пирамидальные, которые основаны на централистском виде объединения;
- адаптивные, многомерные, которые основаны на сочетании свободных типов объединения и централистского вида.
Основы менеджмента в малом бизнесе
Рассмотрим формирование бюрократической структуры управления организациями.
Согласно концепции немецкого социолога Макса Вебера, рациональная структура содержит следующие характеристики:
- четкое разделение труда, вследствие которого появляются высококвалифицированные специалисты;
- уровни управления подчиняются иерархии, где вышестоящий уровень контролирует каждый нижестоящий уровень, подчиняющийся ему;
- присутствие взаимоувязанной системы, в которой обобщены формальные правила и стандарты и благодаря которой происходит однородность выполнения работниками обязанностей и скоординированность различных задач;
- официальная обезличенность осуществления официальными лицами должностных обязанностей;
- прием на работу происходит согласно строгому соответствию квалификационным требованиям;
- защита служащих от безосновательных увольнений.
В состав пирамидальных бюрократических структур входят:
Функциональная;
Линейная;
линейно-штабная;
линейно-функциональная;
дивизиональная организационные структуры.
Основа линейной организационной структуры – это принцип неразрывности распределения поручений, при котором только вышестоящая инстанция имеет право отдавать распоряжения. Следуя этому принципу достигается единство управления.
Эта организационная структура является одной из простейших. Она образуется путем создания аппарата управления, состоящего из взаимоподчинѐнных органов, в форме иерархической лестницы, где руководитель имеет несколько подчинѐнных, а у каждого подчинѐнного есть один руководитель, посредством которого по одному каналу в один момент проходят все команды управления. Таким образом, ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов несут управленческие элементы, то есть это пообъектное выделение руководящих лиц, где каждый занимается всеми видами работ, а также разработкой и принятием управленческих решений, связанных с данным объектом.
Схема линейной организационной структуры приведена на рис.2.2.
Основы менеджмента в малом бизнесе
Рис. 2.2. Линейная организационная структура
Два начальника не имеют возможности напрямую взаимодействовать, они должны связываться друг с другом через ближайшую вышестоящую инстанцию.
Эту структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:
- несложное построение;
- конкретное ограничение задач, ответственности, компетенции;
- строгое руководство органами управления;
- быстрота и точность управленческих решений;
К недостаткам структуры можно отнести:
- сложность коммуникации между инстанциями;
- сосредоточение в управляющей верхушке всей власти;
- большая загруженность на средних уровнях управления.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, которые осуществляют несложное производство, при отсутствии обширных связей кооперации между предприятиями. У крупных организаций такую структуру используют только на низшем уровне управления.
Основа функциональной организационной структуры - создание подразделений, которые выполняют определѐнные функции на всех уровнях управления и отвечают за их результат. В состав этих функций входят производство, исследования, маркетинг, сбыт и т.п. Отличие линейных звеньев от функциональных состоит в наборе полномочий и ответственности, а также интеграции функций управления объектом.
Целью функциональной структуры управления производством является решение одних и тех же рутинных задач, которым не нужно оперативное принятие решений. Главным является то, что специалистам поручают выполнять отдельные функции по конкретным вопросам, то есть каждый
Руководитель
Руководитель
Линейный руководитель А
Линейный руководитель Б
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Основы менеджмента в малом бизнесе
исполнитель специализирован, чтобы выполнять отдельные виды управленческой деятельности. Обычно в организации специализированные структурные подразделения объединены специалистами одного профиля, к примеру - бухгалтерия. В итоге общей задачей управления организацией является ее деление по функциональному критерию, начиная со среднего уровня6.
Пример функциональной структуры изображен на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Функциональная организационная структура
Принципом функциональной структуры является разделение и закрепление функций управления между структурными подразделениями, а также подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня руководителям вышестоящего уровня, которые реализуют управленческие функции.
Преимуществами такой структуры являются:
- уменьшение этапов согласования;
- сокращение повторения работ;
- усиление мониторинга за деятельностью нижестоящих уровней и укрепление вертикальных связей;
- квалифицированность специалистов, ответственных за выполнение определенных функций.
Недостатками можно считать:
- неоднозначное распределение ответственности;
- сложное взаимодействие;
- длительность процедуры принятия решений;
- образование конфликтов по причине несогласия с директивами, потому
Руководитель
Функциональный руководитель А
Функциональный руководитель Б
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Основы менеджмента в малом бизнесе
что у каждого функционального руководителя свои вопросы выходят на первый план.
Линейно-функциональная структура применима к предприятиям среднего и крупного бизнеса (рис. 2.4). Она строится на принципе, характеризующемся единоначалием, линейным построением структурных подразделений и распределения управленческих функций между ними, а также обоснованного сочетания децентрализации и централизации.
Рис.2.4.Линейно-функциональная структура управления
К характерным уровням управления линейно-функциональной структуры являются:
- высший - институциональный уровень (директор). Руководитель направляет свою деятельность на цели и стратегии развития системы в целом;
- низший - производственно-технический уровень, который объединяет начальников низового звена, находящихся непосредственно над исполнителями
(старший мастер, мастер). Руководители этого звена являются операционными.
Они несут ответственность за работу с людьми и производственный процесс всех видов ресурсов. В основном коммуникации здесь внутригрупповые и межгрупповые.
Такая структура управления позволяет линейному руководителю, возглавляющему определенный коллектив, брать на себя всю полноту власти.
Особый аппарат, который состоит из функциональных подразделений помогает руководителю разрабатывать конкретные вопросы и подготавливать соответствующие решения, программы, планы.
Функционально-линейная структура
(штабное управление)
Руководитель
Линейный руководитель
А
Функциональный руководитель Б
Функциональный руководитель А
Линейный руководитель
Б
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Основы менеджмента в малом бизнесе
характеризуется сочетанием линейной структуры с системой выделения конкретных функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), помогающие линейному менеджеру выполнять отдельные функции управления. В данном случае функциональные структурные подразделения подчиняются главному линейному руководителю. Решения, которые они принимают, проходят через главного руководителя, либо непосредственно через исполнителей, то есть соответствующих руководителей служб.
Согласно опыту, наиболее эффективное использование линейно- функциональных структур происходит в случае, если аппаратом управления выполняется рутинные и часто повторяющиеся задачи и функции.
Преимущества этих структур можно увидеть, где происходит управление организациями, производство которых является массовыми или крупносерийным, а также где производство меньше всего зависит от научно- технического прогресса. Успешность функционирования предприятия при такой организации управления возможна лишь, когда изменения происходят равномерно по всем структурным подразделениям. Но поскольку так не происходит в реальных условиях, можно увидеть, как система управления неадекватно реагирует на требования внешней среды. Это осложняется еще и утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата и процедур.
Итогом становится затруднительная и медленная передача информации, влияющая оперативность принятия управленческих решений. Обязательное согласование действий различных функциональных служб сильно увеличивает объем работы высшего эшелона управления.
Исходя из этого, выделяют следующие достоинства и недостатки такой структуры.
Достоинствами можно считать:
- тщательная подготовка решений и планов, которые связаны со специализацией работников;
- главный линейный менеджер освобождается от тщательного анализа проблем;
- возможность привлечь экспертов и консультантов;
- объединение достоинств функциональной и линейной структур.
К недостаткам можно отнести:
- отсутствие тесных контактов и взаимосвязей между структурными подразделениями на горизонтальном уровне;
- не совсем определенная ответственность подразделений, потому что тот,