Файл: Основы менеджмента в малом бизнесеДисциплина Основы менеджмента в малом бизнес Сущность менеджмента.pdf

Основы менеджмента в малом бизнесе
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
3.2 Основные составляющие функции организации
Организация - это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.
Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления (ОСУ) компанией. Поэтому функция организации - это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия.
Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной, только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности.
Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием или стимулированием персонала, или просто мотивацией.
Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).
Содержание функции организации составляет:
1. делегирование полномочий;
2. организация отношений, упорядочение работ;
3. деление организации на подразделения.
Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Основы менеджмента в малом бизнесе
Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий.
Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за еѐ удовлетворительное решение.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Полномочия бывают двух типов:
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:
• Консультативным (консультирование линейного руководителя);
• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).
3.3 Координация в управленческом процессе
В современном менеджменте крайне важна роль еще одной функции, - координации. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации.
Координация - это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании.
Объект координирования - это как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация призвана обеспечить единые действия всех управленческих подразделений, управленческих работников и специалистов с целью более эффективного воздействия на производственный процесс.
Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.
Ключевая задача координации – это достижение согласованности работы всех звеньев организации посредством определения рациональных

Основы менеджмента в малом бизнесе
коммуникаций и обмена между ними информацией.
Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.
Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.
Координационная деятельность в зависимости от характера бывает: превентивной, т.е. направленной на предвидение трудностей и проблем; устраняющей, т.е. предназначенной для устранения разного рода возникающих перебоев; регулирующей, т.е. способствующей сохранению существующих схем работы; стимулирующей, т.е. улучшающей деятельность существующей организации даже когда конкретных и явных проблем не имеется. Эти формы координации помогают установить взаимодействие подсистем организации, маневрировать ресурсами, обеспечивать согласование и единство каждой стадии управленческого процесса управления.
Координация осуществляется с помощью конкретных механизмов, перечислим их:
Неформальная непрограммируемая координация.
Программируемая безличная координация.
Программируемая индивидуальная координация.
Программируемая групповая координация.
Неформальная непрограммируемая координация осуществляется на добровольной основе, неформально, не планируется предварительного со стороны предприятия, так как предвидеть и запрограммировать всю организационную деятельность практически невозможно. Именно поэтому многие организации полагаются в какой-то мере на добровольную координацию со стороны персонала.
В основе неформальной координации - взаимопонимание, общие установки и психологические стереотипы, диктующие необходимость взаимодействия и согласованной работы. Если неформальная координация невозможна в силу отсутствия надлежащих условий или сложности организации для установления неформальных связей, то руководители могут применять

Основы менеджмента в малом бизнесе
стандартные правила и методы работы. Тогда появляется программируемая безличная координация. Например, экономия времени можно быть достигнута за счет установления общего способа решения часто возникающих координационных проблем. Это может быть процедура, план или курс действий.
Индивидуальная координация необходима в силу того, что работники часто неодинаково понимают задачу и направление работы. Каждый из них ожжет интерпретировать их так, как это представляется ему. Принято выделить два подхода к установлению индивидуальной координации:
Координацией может заниматься руководитель как минимум двух подразделений. После оценки работы он с помощью личного влияния предлагает подразделениям решить проблемы. Координацией занимается специально назначенный сотрудник. Это актуально в тех областях, работу по координации можно назвать слишком сложной и обширной. Таким сотрудником, который полностью отвечает за координацию, может стать руководитель по продукту или руководитель проекта, а также представитель фирмы- заказчика или же отдельная консалтинговая (или аутсорсинговая) компания.
3.4 Концепции мотивации
Мотивация - это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.
Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.
В то же время мотивация (мотив) - одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. В их формулировке под мотивацией или мотивом надо понимать определѐнную потребность, хотя их не следует путать с потребностью и целью как таковыми. У человека мотивация имеет под собой также интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на ее процесс.
С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.
Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее
(психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается

Основы менеджмента в малом бизнесе
одна из функций управления - действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.
Х. Шольц в зависимости от предмета анализа делил теории мотивации на три главных направления:
Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов.
К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z»
Оучи.
Содержательные теории - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга.
Процессуальные теории - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости
С. Адамса, теория мотивации В. Врума, теорию Портера - Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина.
Внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной.
Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.
Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда. Производительность труда — это эффективность труда в процессе производства. Она измеряется количеством продукции, произведенным работником за единицу рабочего времени (смену, месяц, год), или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции.
3.5 Функция контроля в процессе управления
Контроль - это процесс, в ходе которого менеджмент определяет, во- первых, достигнуты или нет цели организации, а, во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Основы менеджмента в малом бизнесе
Другими словами, контроль - это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений.
Контроль очень важен для успешного функционирования организации в условиях неопределенности, так как решает несколько основных задач:
- позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис;
- позволяет определить направления деятельности организации, которые наиболее эффективно способствовали достижению общих целей;
- позволяет определить нарушения, ошибки и неудачи организации и их причины и скорректировать деятельность организации;
- выступает заключительным звеном в цепи управленческой деятельности и позволяет менеджерам узнать, достигаются ли цели организации, и если нет, то по каким причинам;
- результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период.
Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляются в соответствии с определенными принципами.
Контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Этого можно достигнуть, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации.
Второстепенные сферы деятельности организации проверять нецелесообразно, некоторые же и совсем не имеет смысла. К контролю прибегают не ради выявления проблем, но для успешного их решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов.
Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.
Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.
Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение, включая затраты времени

Основы менеджмента в малом бизнесе
управленческого персонала и других работников на сбор, передачу и анализ информации, а также расходы на оборудование для ведения этой деятельности и затраты на хранение и поиск соответствующей информации. Если прибыль на инвестиции в систему контроля меньше затрат на нее, то контроль неэкономичен и непродуктивен. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.
Эффективный контроль должен осуществляться с учетом человеческого фактора - быть объективным, доброжелательным, способствовать созданию нормального морально-психологического климата.
Следует избегать чрезмерного контроля над людьми.
С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям, делам организации или подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.
Ценность функции контроля заключается в ее тесной взаимосвязи:
- с функцией планирования. Если менеджеры не контролируют ход выполнения плана, они не узнают, в запланированном ли порядке ведутся работы и какие конкретные действия следует предпринять в будущем;
- делегированием полномочий. Многие менеджеры неохотно передают свои полномочия, поскольку опасаются, что подчиненные сделают что-то неправильно, а отвечать придется им. Однако нежелание менеджеров делегировать полномочия можно значительно сократить, разработав эффективную систему контроля, в соответствии с которой управленческий персонал будет постоянно получать информацию о работе сотрудника, которому переданы те или иные обязанности, и обеспечивать обратную связь с ним;
- защитой организации и персонала от внешних угроз. Учитывая современную среду с ее повышенными проблемами безопасности, включая угрозу террористического нападения и сильнейшие финансовые скандалы, менеджеры должны иметь четкие планы защиты работников своих организаций, данных и инфраструктуры на случай непредвиденных ситуаций.
Рекомендуемая литература
1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. -
М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.:
Проспект, 2016. - 320 c.
3. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П.