Файл: Основы менеджмента в малом бизнесеДисциплина Основы менеджмента в малом бизнес Сущность менеджмента.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 16.03.2024
Просмотров: 19
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Основы менеджмента в малом бизнесе
кто готовит решение, не принимает участие в его реализации;
- слишком развитая вертикальная система взаимодействия, способствующая чрезмерной централизации;
- конфликты и конкуренция из-за ресурсов.
Разновидность линейно-функциональной структуры – линейно-штабная структура, при которой происходит создание функциональных подразделений на каждом иерархическом уровне. Также могут быть два вида связей подчиненности: лично начальнику линейного подразделения данного уровня; начальнику соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Благодаря этой структуре обеспечивается высокая профессиональная специализация, формализация, стандартизация и программирование управленческих процессов. Линейно-штабная структура изображена на рис. 2.5.
Рис.2.5. Линейно-штабная структура управления.
В вышерассмотренных структурах, относящихся к пирамидальным, соотношения ограничены вертикальными и горизонтальными измерениями. Для их создания используют ограничивающие допущение, в соответствии с которым организационную структуру необходимо представлять на двумерной схеме, вырисовываемой на плоской поверхности. Такие ограничения на структуру часто сопровождаются серьезными и дорогостоящими последствиями, такими как:
- вместо сотрудничества между отдельными структурными подразделениями происходит конкуренция;
- становится очень трудно определить функции отдельных подразделений, а также эффективность работы из-за большой взаимозависимости подразделений;
Руководитель организации
Штаб руководителя организации
Руководитель подразделения
Руководитель подразделения
Штаб руководителя подразделения
Штаб руководителя подразделения
Основы менеджмента в малом бизнесе
- создаются структуры, сопротивляющиеся изменениям, что ведет к перерождению в бюрократические структуры, которые невозможно адаптировать;
- представление организационной структуры в двумерной форме ограничивает характер и число возможных путей решения возникающих проблем. Следствием этого ограничения является невозможность решений, обеспечивающих развитие организации с учетом как технических, так и изменений социальных, рост которых все время увеличиваются. Сложившаяся ситуация требует от организации быть готовой не только к изменениям, но к способности подстраиваться под них.
Эти недостатки могут быть решены, если строить адаптивную организационную структуру.
Дивизиональными структурами являются особенные виды структур бюрократического типа, где на основе линейно-функциональных связей происходит видоизменение принципов межфирменного и межфункционального взаимодействия. Но нужно отметить, что эти структуры достаточно мобильны и приближены к адаптивному типу за счет специфического создания подразделений, ориентированных на регион, либо продукт, либо на потребителя.
Основа дивизиональной структуры – это устойчивая неизменная форма – отделение, которое специализируется на одном из параметров: продукте, районе расположения, функции. Вместе с тем, сами отделы могут иметь самую разнообразную организационную структуру, учитывающую их цели и задачи.
Эти отделения и другие организационные формы имеют способность гибко, подвижно и часто изменяться, использовать различные временные формы – проектные центры, рабочие группы. Таким образом, конфигурация организации будет меняться, в целом сохраняя отделения.
Тем, что организационные структуры широко распространены и живучи, объясняется следующее:
- очевидная целесообразность отделений. Все важные функции управления и деятельности такие, как производство, финансы, сбыт, кадры, есть в каждом отделении;
- определенная система правил, которые определяют условия, когда для нового измерения (продукта, функции, географии) сразу происходит создание независимого отделения;
- организованность при перераспределении людей, а также продуктов или ассортимента среди отделений.
Несложность структурного создания этого типа проявляет в очевидном
Основы менеджмента в малом бизнесе
виде принцип передачи полномочий и ответственности нижним уровням управления, увеличение горизонтальных связей и гибкости. Из-за простой формы происходит рост динамичности основной структуры за счет создания рабочих групп и других временных целевых органов для решения проблем.
Главное преимущество этой организации – уменьшение штата управления.
Несмотря на увеличение роста числа отделений и их начальников, в целом количество управленцев уменьшается. В первую очередь это уменьшение относится к высшим уровням управления.
Рекомендуемая литература
1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. -
М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.:
Проспект, 2016. - 320 c.
3. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П.
Егоршин. - Н.Новг: НИМБ, 2012. - 320 c.
4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
5. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
6. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С.
Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
7. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.:
Ось-89, 2013. - 176 c.
8. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А.
Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
9. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю.
Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
Лекция 3. Функции менеджмента
3.1 Планирование как стадия процесса управления
При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.
Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция - это то, за что
Основы менеджмента в малом бизнесе
отвечает субъект или объект в данном случае.
В точных науках функция - это отношение между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.
Эти функции называются: планирование;
организация;
мотивация;
координация;
контроль.
Планирование - это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются:
1) цели деятельности организации;
2) ресурсы, необходимые для достижения этих целей;
3) способы достижения поставленных целей.
Планирование представляет собой начальный этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того, важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они буду использоваться.
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
распределения ресурсов;
координации деятельности между отдельными подразделениями;
координации с внешней средой (рынком);
создания эффективной внутренней структуры;
контроля за деятельностью;
развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
В общем, в процессе планирования можно выделить:
процесс целеполагания (определение системы целей);
1 2 3 4 5
Основы менеджмента в малом бизнесе
процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли
(регионе, стране).
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
Разрабатывается миссия организации.
Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или
Основы менеджмента в малом бизнесе
направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
Определяются стратегические альтернативы.
Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения
(стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
корпоративное планирование (для всей компании в целом);
планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
производственное;
финансовое;
кадровое;
маркетинговое.
По временному периоду:
долгосрочное планирование - 5 лет и более;
Основы менеджмента в малом бизнесе
среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
стратегическое планирование;
оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных
(рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры.
Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
"сверху-вниз";
"снизу-вверх";
"цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу-вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
