Файл: Ма Организацияработодатель на рынке труда Вопросы темы.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 28.03.2024
Просмотров: 39
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
После того, как произведена оценка всех кандидатов, можно приступать к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней, кроме фамилий всех кандидатов, содержался и перечень ключевых требований, где против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку. При использовании психологических тестов следует ориентироваться на их использование только в сочетании с другими методами отбора (чтобы повысить надежность сделанных на их основе выводов).
Возможные ошибки при оценке кандидатов:
Процедура отбора предполагает процесс межличностного взаимодействия (при интервьюировании, проведении ряда тестовых методик), поэтому надо иметь в виду, что на мнение лиц, принимающих решение в отношении того или иного кандидата, могут оказать влияние искажения и ошибки, свойственные межличностному восприятию:
· Ошибка центральной тенденции: большая часть кандидатов оценивается средним баллом. Что затрудняет выбор лучшего кандидата из группы претендентов – формально у всех кандидатов получаются практически одинаковые итоговые оценки.
· Ошибка снисходительности – большинство кандидатов оценивается высокими оценками. Это приводит к необоснованному расширению группы претендентов, а соответственно и увеличению времени на выбор лучшего из них. (фрагмент из детского фильма «Принцесса на горошине»: принцесса, которая выбирала супруга из гениальных людей).
· Ошибка высокой требовательности – большинство кандидатов получает низкие оценки, что приводит к необоснованному сужению группы претендентов и отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.
· Эффект ореола – это оценка кандидата как хорошего или плохого, базирующаяся на какой-то одной характеристике, которая определена как главный критерий отбора.
· Ошибка контраста – это завышенная оценка среднего кандидата как следствие прохождения процедуры отбора после нескольких слабых кандидатов, или заниженная оценка, если он идет после нескольких сильных кандидатов.
· Стереотипизация – тенденция оценивать кандидата на основе сформировавшихся у интервьюера стереотипов. Это могут быть стереотипы, связанные с национальными предубеждениями, отнесением кандидата к определенной социальной группе («работяга», «яйцеголовый») или психологическому типу («лентяй», «тревожный» и т.п.). Эти стереотипы могут сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы (фрагмент из мультика «Король-дроздобород»).
Процедура принятия окончательного решения.
В зависимости от ряда факторов: размера организации, стиля управления, специфики вакансии и профессионализма сотрудников отдела кадров и т.д., организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.
Предприятия, ориентированные на командную работу сотрудников, скорее привлекают работников своих подразделений к проведению интервью по отбору претендентов. Специалисты по трудовым ресурсам организуют предварительный просмотр и тестирование кандидатов, однако интервью и принятие окончательного решения осуществляют члены группы, заинтересованные в приеме нового сотрудника. Практика показывает, что такой способ отбора позволяет снизить текучесть персонала в рабочих группах.
Можно выделить три наиболее часто встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию:
Одна и та же организация в разных случаях может использовать все типы процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедуры 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 – для отбора руководителей разных уровней.[18]
Иногда оценка кандидата может быть произведена не в виде заполнения соответствующей формы, а в виде отчета (словесного портрета, характеристики), направляемого руководству для принятия окончательного решения – выбора того человека, который больше других подходит для работы в компании.
Отказ о приеме на работу.
Многие работодатели считают эту процедуру ненужной, но это в действительности не так. Так как сообщать кандидату о том, что он не подошел для работы в компании необходимо, потому что это влияет на:
· формирование и поддержания имиджа компании;
· возможность в дальнейшем успешно заполнять другие вакансий, используя имеющиеся данный, в «банке кандидатов», что значительно снижает затраты на поиск и отбор.
Способы сообщения об отказе:
· по телефону, в личной беседе, по электронной почте (более желательно, т. к. по мнению кандидатов, является менее травмирующим);
· по факсу (нежелательно с точки зрения кандидата, но более приемлемо для работодателя).
Следует помнить, что:
1. Решение о приеме кандидата на работу является не только самым важным в процессе отбора, но порой самым сложным. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора.
2. Окончательное решение – кто из соискателей, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят на работу и будет ли такой человек вообще выявлен? Это результат, на который работает вся процедура отбора кандидата на имеющуюся вакансию. Результат принятия решения важен как для организации – ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента принятия его на работу.
3. Процедура отбора предполагает процесс межличностного взаимодействия (при интервьюировании, проведении ряда тестовых методик), поэтому надо иметь в виду, что на мнение лиц, принимающих решение в отношении того или иного кандидата, могут оказать влияние искажения и ошибки, свойственные межличностному восприятию.
В зависимости от ряда факторов: размера организации, стиля управления, специфики вакансии и профессионализма сотрудников отдела кадров и т.д., организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.
Вопрос 2. Эффективность процесса поиска и отбора кадров.
«В течение одного месяца в разные подразделения организации были приняты на работу шесть новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из шести осталось четыре новых сотрудника. «Уход» составил 33,3%. Если описанная ситуация типична, и из новых сотрудников в течение первого месяца регулярно уходят 20 и более процентов от числа принятых, то это – повод для тревоги, и анализа принятых в компании стратегии и тактики подбора персонала».[19]
Ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна.
Для того чтобы оценить эффективность процесса поиска и отбора персонала, необходимо знать и уметь использовать на практике показатели эффективности:
Своевременность:обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?
Результативность:обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей, или их приходится доучивать и переучивать? К примеру, если процесс отбора перегружается сложнейшим тестированием, через которое должны пройти все поступающие в организацию, но это тестирование проводится не для того, чтобы выявить лучших кандидатов, а потому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если используемые методы не позволяют достичь целей, стоящих перед организацией, то они превращаются в подобие паразитов, пожирающих время, деньги и силы организации и ничего не дающих взамен.
Простота и удобство в использовании: не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при принятии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым приходится использовать данные методы?
Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обосновано ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, используя на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты?
Надежность результатов,обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, позволяющих оценить качество действующей в организации системы поиска и отбора кадров и характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
· Время (число человеко-часов) на заполнение вакансии.
· Затраты на заполнение конкретных вакансий.
· Число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени.
· Продолжительность необходимого обучения для новых работников.
· Время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности.
· Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников.
· Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу.
· Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров.
· Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.).
· Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками.
· Частота поломок оборудования по вине новых работников.
· Эффективность использования новичками необходимых материалов, комплектующих.
· Уровень производственного травматизма среди новых работников.
· Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся.[20]
Перед проведением интервью с увольняющимися целесообразно ознакомиться с личными делами работников. Так как это позволит выяснить предварительно причины ухода, возможно, это: слишком высокий образовательный уровень, и данная работа просто не отвечает их ожиданиям? В каких условиях им приходится работать? Работают ли они по специальности? и т.д.
Цели интервью с увольняющимся:
1. Помощь в удержании (закреплении) хороших работников. Если причины текучести выявлены, то можно предпринять шаги по их преодолению.
2. Выявление недостатков при отборе работников. Информация, полученная из интервью с увольняющимися, помогает выявить необходимость изменений в критериях отбора и объясняет, почему отдельные работники увольняются, тогда как другие остаются. Например, принятая в компании практика может требовать от работников выполнения различных функций. Для некоторых работников это может быть приемлемо, другим это может не нравиться. Реалистичная информация о работе и более серьезный поиск и отбор кандидатов, для которых такая практика работы будет приемлемой, позволит избежать нарастания неудовлетворенности среди персонала и высокого уровня текучести.
3. Сохранение связи с хорошими работниками. Расставаясь с хорошим работником, важно оставлять хоть какую-то возможность его возращения в случае изменения условий или обстоятельств. Как говорится, «старый друг лучше новых двух».
