для организации – как лучше использовать данного работника; какое дополнительное обучение, повышение квалификации требуется работнику, в каких областях знаний или практической деятельности и в каком объеме; для работника – на что ему следует обратить внимание для развития своего управленческого потенциала. Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке менеджеров, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие:

1.  работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями начальник – подчиненный, что делает их оценки более объективными;

2.  при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях;

3.  стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов;

4.  использование широкого набора тестов, упражнений и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно проявить свой потенциал;

5.  оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов. Если руководство предприятия принимает решение о необходимости создания центра, то еще один вопрос, который следует решить: в какой форме будет работать центр оценки? На постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.

 

Приведем конкретные примеры вопросов при отборе менеджеров:

 

При проведении внутреннего и внешнего аудита допустимо использовать работу Assessment Center («Центр оценки») и Development Centre («Центр развития»).

Assessment Center («Центр оценки») – стандартизованная технология, предназначенная для комплексной оценки персонала в организации в соответствии с критериями, сформулированными руководителем (заказчиком).

Ассесмент-центр («Центр оценки») является комплексной процедурой оценки личностного и профессионального потенциала руководителей и ключевых сотрудников организации, в которой используются разнообразные методы оценки:

·     ситуационно-поведенческие тесты;

·     бизнес-симуляции;

·     профессиональные и личностные тесты;

·     глубинное интервью;

·     интервью по компетенциям и т.д.

 

«Центр оценки» является универсальной процедурой, позволяющей решать самые различные 

---

задачи. Перечислим основные их них:

·     Формирование кадрового резерва.

·     Принятие решений о приеме кандидата на руководящую должность и прогнозирование успешности его профессиональной деятельности в рамках компании.

·     Оценка профессионально важных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней.

·     Проведение конкурса на замещение вакантной должности.

·     Оценка уровня сформированности команды и прогнозирование успешности работы в данном составе.

·     Определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов.

·     Разработка корпоративной системы оценки эффективности профессиональной деятельности и др.

 

Development Centre («Центр развития») – один из методов оценки профессионально важных качеств и навыков сотрудников организации, обладающий мотивационным и обучающим эффектом. «Центр развития» рекомендуется проводить:

·     В начале обучения, направленного на формирование менеджерских навыков. Этот метод повышает внутреннюю мотивацию участников на дальнейшее обучение, позволяет им понять свои «проблемные зоны» и расставить приоритеты в развитии.

·     В конце программы обучения. В этом случае участники могут самостоятельно оценить уровень сформированности своих управленческих навыков, понять, каких результатов достигли в процессе обучения.

 

Основное отличие технологии «Центр развития» (Development center) от «Центра оценки» (Assessment center) заключается в том, что последняя в большей степени предназначена для диагностики личностного и профессионального потенциала и обычно применяется с целью отбора персонала и оценки эффективности деятельности сотрудника. А метод «Центр развития» скорее ориентирован на решение задач развития, обучения сотрудников и на оценку соответствующих навыков.

Цели применения технологии «Центр развития» (Development center):

·     получить данные об уровне сформированности менеджерских навыков сотрудников компании;

·     повысить их мотивацию к обучению и профессиональному росту;

·     создать «ориентировочную основу деятельности», то есть сориентировать участников в том, какие действия необходимо выполнить для реализации того или иного навыка и др.

 

Методы работыDevelopment Centre («Центр развития»):

В процедуре «Центра развития» используются упражнения, деловые игры и проектные задания. Каждое упражнение или ролевая игра направлены на выявление определенного качества или умения. В разных заданиях оцениваются несколько навыков.

---

Упражнения построены перекрестным методом, когда данные, полученные в одном упражнении, подтверждаются или корректируются данными, полученными в ходе выполнения другого упражнения. Таким образом, мы получаем надежную информацию о человеке, многократно проверенную несколькими методами.

После выполнения упражнения участники получают бланки с заранее разработанными показателями или индикаторами, указывающими на наличие у участника оценки того или иного навыка. В ходе просмотра записи упражнения те участники «Центра развития», которые выполняли данное задание, оценивают степень сформированности у себя навыка по заранее определенной и утвержденной шкале.

При завершении работы по технологии «Центр развития» каждый участник получает обратную связь, и составляется план его индивидуального развития.

С помощью «Центра развития» оцениваются следующие навыки:

·     планирования деятельности руководителя;

·     прогнозирование развития ситуации;

·     систематизация и анализ информации;

·     навык «видения будущего»;

·     проведения переговоров;

·     публичное выступление;

·     навык самоорганизации;

·     проведение рабочих совещаний;

·     принятие управленческих решений;

·     постановка задачи подчиненным и контроль исполнения;

·     предоставление подчиненному информации о его действиях;

·     предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций;

·     создания проектной команды (временной рабочей группы).

 

Тема 5. Решение о приеме кандидата на работу

 

Цели изучения темы:

1.  Помочь студенту овладеть необходимым объемом знаний и навыков, необходимых для грамотного принятия решения о приеме кандидата на работу.

2.  Обеспечить (совместно с материалами других учебных курсов) его подготовку к эффективному выполнению данной функции в месте его будущей работы.

 

Задачи изучения темы:

1.  Изучить особенности и возможные ошибки при оценивании кандидата.

2.  Изучить процедуру принятия окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность.

3.  Изучить показатели эффективности процесса поиска и отбора кадров.

 

Успешно изучив тему, Вы должны:

знать:

·     систему оценок кандидата;

·     ошибки, допускаемые в процессе оценивания кандидата;

---

·     типы процедур принятия окончательного решения;

·     как и для чего, необходимо умет грамотно отказать претенденту;

·     показатели эффективности отбора;

·     прямые и косвенные затраты при ошибках отбора.

 

уметь:

·     грамотно разработать систему оценки кандидата;

·     провести процедуру принятия окончательного решения.

 

приобретете навык:

·     используя полученные знания, наиболее эффективно организовывать и провести процедуру отбора персонала в организации.

 

Изучая тему, акцентируйте внимание на следующих понятиях:

·     окончательное решение;

·     воронка отбора;

·     система оценки кандидатов;

·     ошибка центральной тенденции;

·        ошибка снисходительности;

·        ошибка высокой требовательности;

·        эффект ореола;

·        ошибка контраста;

·        стереотипизация;

·     процедура принятия окончательного решения;

·     отказ о приеме на работу;

·     показатели эффективности процесса приема и отбора персонала;

·     интервью с увольняющимся;

·     прямые и косвенные финансовые потери при ошибках отбора.

 

Вопросы темы:

1.  Оценка персонала на этапе отбора.

2.  Эффективность процесса поиска и отбора кадров.

 

Вопрос 1 Оценка персонала на этапе отбора.

 

Решение о приеме кандидата на работу является ни только самым важным в процессе отбора, но порой самым сложным. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора (воронка отбора, рис. 8.), и четкие принципы, лежащие в основе подготовки окончательного решения.

 



 

Рис. 8. Воронка отбора^[16]

 

Окончательное решение – кто из соискателей, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят на работу и будет ли такой человек вообще выявлен? Это результат, на который работает вся процедура отбора кандидата на имеющуюся вакансию.^[17] Результат принятия решения важен как для организации – ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента принятия его на работу.

---

 

Процесс принятия окончательного решения предполагает следующие шаги:

1.  Оценка всей имеющейся информации.

2.  Сопоставление оценок с оценками других лиц, принимавших участие в процессе отбора.

3.  Принятие окончательного решения о приеме на работу на основе анализа всей доступной информации.

4.  Информирование кандидатов о принятом решении.

 

Система оценки кандидатов.

Анализируя информацию о кандидатах после того, как они прошли батарею методов отбора, для принятия окончательного решения необходимо иметь возможность не только установить степень соответствия кандидатов установленным критериям, но и сравнить кандидатов друг с другом. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

·     она должна быть основана на точной информации и давать многостороннюю оценку кандидатов;

·     она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь несогласованную систему критериев;

·     она должна помогать работникам организации; принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного и обоснованного решения;

·     она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

 

За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности (образование, опыт работы, наличие определенных качеств и др.). Оценки кандидата на вакантную должность по этим пунктам оцениваются в баллах от 1 (плохо) до 5 (отлично). Количество показателей, подлежащих оценке, может колебаться и доходить до 25.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избегать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-).

Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако в ряде случаев давление обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или «лучшего из худших». Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

---

Смотрите также файлы

• Б Религиозные норм в Политические нормы.docx

• Незаконченные предложения.docx

• Восстановление проезда Заходим на Главный сервер (как правило main).docx

• Политическая система общества план.ppt

• In earlier days people called the places for chemical work simply a workshop. They also used these workshops for making drugs.docx