Матричная структура



Рисунок 4 – Матричная структура

Матричные структуры появляются, когда необходимо ускорить темпы развития. В основе матричной структуры лежат два базовых типа – линейный и программно-целевой. Линейный подход обеспечивает вертикальное управление: формируются подразделения, управляющие конкретными сферами деятельности, например, производством или логистикой. Согласно программно-целевому подходу, разрабатывается горизонтальное управление – по отдельным программам и проектам. Причем каждая программа состоит из нескольких проектов. При разработке программы или проекта формируется матричная группа, включающая сотрудников из нескольких подразделений. Члены группы переходят под двойное подчинение: они будут подчиняться начальнику отдела или иному функциональному руководителю, а также главе проекта. Полномочия главе проекта или программы делегируются высшим руководством компании и меняются исходя из сложности, срочности, важности выполняемой задачи.

Достоинства структуры:

• 
  интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
  
• 
  получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
  
• 
  значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  
• 
  вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  
• 
  сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  
• 
  усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
  
• 
  достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более ; гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  
• 
  преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
  

---

Недостатки структуры:

• 
  сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
  
• 
  структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
  
• 
  в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
  
• 
  в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
  
• 
  для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
  
• 
  для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
  
• 
  мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
  
• 
  при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  
• 
  наблюдается частичное дублирование функций;
  
• 
  несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
  
• 
  отмечается конформизм в принятии групповых решений;
  
• 
  нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
  
• 
  в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
  
• 
  структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
  

Область применение: Матричная структура используется в космической отрасли, в электронной промышленности, в областях высоких технологий.
Дивизионная структура

Стратегические решения принимаются на высшем уровне. Здесь же определяются ориентиры на длительную перспективу. Низовые подразделения, или дивизионы, имеют некоторую самостоятельность, в зависимости от того, к какому типу относятся. Дивизионы могут создаваться по нескольким принципам, формируя соответствующие структуры: Продуктовая. Формирование подразделений происходит по видам продукции. Одна из характерных черт – полицентричность. Подобное управление свойственно компаниям, которые выпускают несколько независимых продуктов. Полномочия по выпуску и реализации продукции передаются руководителю, на которого возложена ответственность за конкретный продукт.

---

Рисунок 5 - Дивизионная структура

Региональная. Подразделения формируются по месту нахождения. Например, если компания ведет активную международную деятельность или имеет представительства в нескольких регионах. Как пример – Coca-Cola или Сбер. Подходит компаниям с большим штатом и развернутой структурой управления из шести-семи уровней. Суть регионального подхода заключается в следующем: компания имеет развернутую сеть и должна решать задачи в географически отдаленных регионах. Чтобы все задачи решались без задержек, в регионе создается копия головной организации, имеющая в штате всех специалистов для решения текущих вопросов. Такая копия – и есть филиал, или дивизион. Потребительская. Отделы и подразделения создаются вокруг конкретных групп пользователей с целью удовлетворения их запросов.  Такой подход позволяет предельно точно изучить потребности клиентов и удовлетворить их. Потребитель должен получить впечатление, что группа создавалась и работает исключительно для его удобства.

 Преимущество структуры:

• 
  позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
  
• 
  ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;
  
• 
  приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
  
• 
  помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
  
• 
  способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;
  
• 
  предоставляет возможность улучшения коммуникаций.
  

Недостатки структуры:

• 
  рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.;
  
• 
  противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
  
• 
  возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
  
• 
  невысокая координация деятельности отделений;
  
• 
  неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
  
• 
  увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.
  

---

Комбинированная структура управления

При комбинированной или смешанной организационной структуре используются различные модели. Модель компании в целом разбивается на отдельные блоки. В рамках блоков используются собственные модели. Например: Для экономических служб разрабатывается функциональная система. В блоках, где реализуются процессы разработки и совершенствования продукции, используется матричная структура. При работе с поставщиками, подрядчиками и клиентами часто используются структуры, ориентированные на конкретного контрагента. Высокие и плоские типы. В менеджменте существует так называемое «правило 7»: чтобы контролировать работу сотрудников, в непосредственном подчинении у одного руководителя должно быть около семи человек. Если их число выше, число уровней возрастает и появляется «высокая» схема. Высокие организационные структуры управления работают в крупных и средних компаниях. Для их функционирования нужны глобальные задачи и относительная стабильность. Здесь нет перегрузок отдельных менеджеров и специалистов, а деятельность отделов держится под контролем.



Рисунок 6 - Комбинированная структура управления

Практическая часть

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся на предприятии ООО «Краснотурьинский хлебокомбинат».

Перед принятием управленческого решения директором предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.

В данном примере перед директором стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

В данном случае цель принятия решения – обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи директором.

---

В качестве ограничений рассматривали – сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 3 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должен проанализировать экономист за время не превышающее 7 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.

На данном предприятии работает четыре бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

При формировании решения директор руководствовался:

Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:

• 
  необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;
  
• 
  невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;
  
• 
  невозможностью увеличения штата бухгалтерии.
  

Аналогичная проблема не решалась руководством и причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнение в сроки порученной директором решений и допущение ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

• 
  принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;
  
• 
  принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;
  

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

---

Смотрите также файлы

• Класс 4 Тип урока урок усвоения новых знаний Тема Л. Ф. Воронкова "Снег идёт". Цель Создание условий для знакомства и анализа произведения.docx

• Содержание Введение Общие вопросы выпускной работы 11.doc

• 2. Составьте план психодиагностического обследования, используя методики из библиотеки или из других источников. Аргументируйте свой выбор. 3.docx

• за мерзімді жоспар блімі 1А атынастар жне пропорциялар.docx

• Доклад на тему гиппократ и его клятва исполнитель студентка 1 курса 1123 группы лечебного факультета Шипуля Ю. А. Руководитель ст преп. Ляшкевич Е. В.pdf