Файл: Формы, виды и методы обучения персонала в организации по дисциплине.docx
Добавлен: 10.04.2024
Просмотров: 83
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
обосновывать и отстаивать свою точку зрения, получать опыт использования своих и чужих ошибок и т.п.
Его можно применять только тогда, когда ученики компетентные в определенных профессиональных и управленческих вопросах. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей предполагают моделирование процессов, происходящих в компаниях-конкурентах. Ученики распределяют между собой роли вымышленных конкурирующих предприятий. Затем, ознакомившись с исходными данными, они должны принять соответствующие решения в области различных функциональных направлений производства продукции или услугу.
Конференции — это большие собрания, совещания представителей различных компаний или групп. Конференции как форма обучения, повышения квалификации персонала позволяют не только получить новые знания, задать выступающим интересующие по обсуждаемой проблеме, но и поразмышлять над процессами, происходящими во внешней среде.
Семинарами называют групповые занятия, которые проводят, чтобы осуществить специальную подготовку сотрудников и повысить их квалификацию. На семинарах происходит обмен знаниями, а не развитие умений, навыков и личностных особенностей участников.
Дискуссии — это обмен мнениями по любому вопросу, который проходит по определенной схеме. Дискуссии делятся на групповые и межгрупповые. Групповая дискуссия применяется как способ организации совместной деятельности реальных коллективов с целью оперативного и эффективного решения поставленных задач. Межгрупповая дискуссия основана на принципе «здесь и сейчас» и позволяет получить обратную связь, существенно дополнив тем самым ролевое общение. Благодаря встречам с руководством сотрудники компании начинают лучше понимать стратегические перспективы ее развития, миссию и цели, их усилия получают единую направленность.
Экскурсии предполагают коллективное или индивидуальное посещение любых объектов с образовательной, познавательной целью. Экскурсии помогают получить новые знания и способствуют возникновению идей по повышению эффективности деятельности работников или предприятия в целом.
Самостоятельное обучение — это процесс самообразования сотрудников, что требует самомотивации, сознания, стремления ученика получить новые знания. Применять этот метод проще. Ученик сам планирует учебный процесс в соответствии со своими профессиональными интересами, он занимается там, где ему удобно и когда ему удобно. Существуют также методы обучения, объединяющие аспекты внутрипроизводственного и внепроизводственного обучения. Среди них эмпирическое обучение, демонстрация и практика под руководством, программированное обучение, обучение действием, обучение с помощью компьютера.
Эмпирическое обучение — это обучение в ходе самостоятельной практической работы, по определенной логической схеме. Демонстрация и практика под руководством предполагает, что наставник делает работу при ученике, объясняет ему, как правильно выполнить тот или иной ее этап. Затем ученик пытается сделать то же самое под руководством наставника.
Программируемые курсы обучения представляют собой эффективный и более активный метод получения новых знаний, чем лекции. Преимуществом данного метода является то, что слушатель сам выбирает удобный для него темп обучения.
Обучение действием — это обучение в процессе осуществления любой совместной деятельности, например, участие в разработке проекта, в выполнении коллективного задания и т.п.
Обучение с помощью компьютера — это программированное обучение, основанное на том, что ученик работает за компьютером, выходит в Интернет.
При выборе форм и методов обучения целесообразно не останавливаться на чем-то одном, потому что все они имеют свои преимущества и недостатки. Наиболее эффективные современные учебные программы предусматривают сочетание различных методов подачи материала: лекции, ролевые и деловые игры, видеофильмы и др. Часто именно комбинация различных форм и методов дает наилучший эффект.
Наряду с персоналом организации, в обучении нуждается управленческая команда и ее руководитель. В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает следующие этапы:
-1-й этап - базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, менеджмента, права, завершаемое стажировкой и работой в должности);
-2-й этап - краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности, дополняющая и углубляющая базовую подготовку (обучение в учебном заведении в течение 3—6 месяцев);
-3-й этап — повышение квалификации (до 2 месяцев).
Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. Законодательством предусматриваются следующие виды обучения:
-систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану;
-участие в семинарах как по месту работы, так и в других организациях;
-краткосрочное (не реже 1 раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров;
-длительное, периодически проводимое обучение (не реже 1 раза в 5 лет);
-стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в вузах, в том числе и за рубежом;
-обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, отражающим специфику данной организации;
-переподготовка - получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации и на специальных факультетах высших и средних учебных заведений.
В мире сложилось два подхода к обучению управленческого персонала.
Первый подход — традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей или их групп основам управленческих знаний и навыкам с целью повышения эффективности их работы. Конечная цель состоит в приспособлении руководителей к нуждам организаций с ориентацией на знания, которые могут потребоваться в будущем. Этот подход реализуется в форме курсов со стабильной
, четко фиксированной программой, ориентированной на возможности преподавателей, несущих вместе с организаторами курсов всю ответственность. Слушатели курсов обычно остаются пассивными участниками процесса.
Второй подход — интегративный, направленный на обучение руководителей и специалистов с учетом реальных взаимосвязей между ними и их групповыми навыками общения, выработку умений решать проблемы и конфликты. Данный подход исходит из реальных потребностей самих участников в приспособлении к изменениям организации и самих себя. Он предполагает свободный выбор форм обучения, гибкие программы, участие обучающихся в их составлении, высокую их активность и ответственность за проведение занятий.
Таким образом, осуществляется переход от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности, от индивидуального обучения к групповому, от обучения преподавателями к самообучению с помощью консультантов, от стандартных к гибким, проблемно ориентированным программам. Такое обучение может проходить в специальных консультационных центрах.
В России необходимо в ближайшее время сформировать действенную систему подготовки и переподготовки управленческого персонала. Ее функционирование требует: создания разветвленной сети учебных заведений, способных обеспечить подготовку кадров управления, переподготовку и повышение квалификации по различным направлениям управления и подготовку резерва руководителей высшего и среднего организационного звена.
ГЛАВА 3. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Для того чтобы ознакомиться с зарубежным опытом обучения персонала мы рассмотрим: американский, японский и опыт европейских стран.
Выше мы уже рассматривали опыт японских компаний, где стержнем считается принцип «человеческого потенциала». При его использовании специалист может реализовать свой творческий потенциал, свои умения, знания и получать удовлетворение от своей работы. Более того, специалист будет уверен в своем завтрашнем дне, в том, что он будет востребован на рынке труда, социально защищен.
Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития. С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие.
Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании. Достойным примером практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования, как отдельного работника, так и организации в целом.
В «кружках качества», в первую очередь формируется разносторонность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе.
В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. «Интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.
В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.
Его можно применять только тогда, когда ученики компетентные в определенных профессиональных и управленческих вопросах. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей предполагают моделирование процессов, происходящих в компаниях-конкурентах. Ученики распределяют между собой роли вымышленных конкурирующих предприятий. Затем, ознакомившись с исходными данными, они должны принять соответствующие решения в области различных функциональных направлений производства продукции или услугу.
Конференции — это большие собрания, совещания представителей различных компаний или групп. Конференции как форма обучения, повышения квалификации персонала позволяют не только получить новые знания, задать выступающим интересующие по обсуждаемой проблеме, но и поразмышлять над процессами, происходящими во внешней среде.
Семинарами называют групповые занятия, которые проводят, чтобы осуществить специальную подготовку сотрудников и повысить их квалификацию. На семинарах происходит обмен знаниями, а не развитие умений, навыков и личностных особенностей участников.
Дискуссии — это обмен мнениями по любому вопросу, который проходит по определенной схеме. Дискуссии делятся на групповые и межгрупповые. Групповая дискуссия применяется как способ организации совместной деятельности реальных коллективов с целью оперативного и эффективного решения поставленных задач. Межгрупповая дискуссия основана на принципе «здесь и сейчас» и позволяет получить обратную связь, существенно дополнив тем самым ролевое общение. Благодаря встречам с руководством сотрудники компании начинают лучше понимать стратегические перспективы ее развития, миссию и цели, их усилия получают единую направленность.
Экскурсии предполагают коллективное или индивидуальное посещение любых объектов с образовательной, познавательной целью. Экскурсии помогают получить новые знания и способствуют возникновению идей по повышению эффективности деятельности работников или предприятия в целом.
Самостоятельное обучение — это процесс самообразования сотрудников, что требует самомотивации, сознания, стремления ученика получить новые знания. Применять этот метод проще. Ученик сам планирует учебный процесс в соответствии со своими профессиональными интересами, он занимается там, где ему удобно и когда ему удобно. Существуют также методы обучения, объединяющие аспекты внутрипроизводственного и внепроизводственного обучения. Среди них эмпирическое обучение, демонстрация и практика под руководством, программированное обучение, обучение действием, обучение с помощью компьютера.
Эмпирическое обучение — это обучение в ходе самостоятельной практической работы, по определенной логической схеме. Демонстрация и практика под руководством предполагает, что наставник делает работу при ученике, объясняет ему, как правильно выполнить тот или иной ее этап. Затем ученик пытается сделать то же самое под руководством наставника.
Программируемые курсы обучения представляют собой эффективный и более активный метод получения новых знаний, чем лекции. Преимуществом данного метода является то, что слушатель сам выбирает удобный для него темп обучения.
Обучение действием — это обучение в процессе осуществления любой совместной деятельности, например, участие в разработке проекта, в выполнении коллективного задания и т.п.
Обучение с помощью компьютера — это программированное обучение, основанное на том, что ученик работает за компьютером, выходит в Интернет.
При выборе форм и методов обучения целесообразно не останавливаться на чем-то одном, потому что все они имеют свои преимущества и недостатки. Наиболее эффективные современные учебные программы предусматривают сочетание различных методов подачи материала: лекции, ролевые и деловые игры, видеофильмы и др. Часто именно комбинация различных форм и методов дает наилучший эффект.
2.3 Методы повышения профессионального мастерства менеджеров
Наряду с персоналом организации, в обучении нуждается управленческая команда и ее руководитель. В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает следующие этапы:
-1-й этап - базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, менеджмента, права, завершаемое стажировкой и работой в должности);
-2-й этап - краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности, дополняющая и углубляющая базовую подготовку (обучение в учебном заведении в течение 3—6 месяцев);
-3-й этап — повышение квалификации (до 2 месяцев).
Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. Законодательством предусматриваются следующие виды обучения:
-систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану;
-участие в семинарах как по месту работы, так и в других организациях;
-краткосрочное (не реже 1 раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров;
-длительное, периодически проводимое обучение (не реже 1 раза в 5 лет);
-стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в вузах, в том числе и за рубежом;
-обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, отражающим специфику данной организации;
-переподготовка - получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации и на специальных факультетах высших и средних учебных заведений.
В мире сложилось два подхода к обучению управленческого персонала.
Первый подход — традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей или их групп основам управленческих знаний и навыкам с целью повышения эффективности их работы. Конечная цель состоит в приспособлении руководителей к нуждам организаций с ориентацией на знания, которые могут потребоваться в будущем. Этот подход реализуется в форме курсов со стабильной
, четко фиксированной программой, ориентированной на возможности преподавателей, несущих вместе с организаторами курсов всю ответственность. Слушатели курсов обычно остаются пассивными участниками процесса.
Второй подход — интегративный, направленный на обучение руководителей и специалистов с учетом реальных взаимосвязей между ними и их групповыми навыками общения, выработку умений решать проблемы и конфликты. Данный подход исходит из реальных потребностей самих участников в приспособлении к изменениям организации и самих себя. Он предполагает свободный выбор форм обучения, гибкие программы, участие обучающихся в их составлении, высокую их активность и ответственность за проведение занятий.
Таким образом, осуществляется переход от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности, от индивидуального обучения к групповому, от обучения преподавателями к самообучению с помощью консультантов, от стандартных к гибким, проблемно ориентированным программам. Такое обучение может проходить в специальных консультационных центрах.
В России необходимо в ближайшее время сформировать действенную систему подготовки и переподготовки управленческого персонала. Ее функционирование требует: создания разветвленной сети учебных заведений, способных обеспечить подготовку кадров управления, переподготовку и повышение квалификации по различным направлениям управления и подготовку резерва руководителей высшего и среднего организационного звена.
ГЛАВА 3. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Для того чтобы ознакомиться с зарубежным опытом обучения персонала мы рассмотрим: американский, японский и опыт европейских стран.
Выше мы уже рассматривали опыт японских компаний, где стержнем считается принцип «человеческого потенциала». При его использовании специалист может реализовать свой творческий потенциал, свои умения, знания и получать удовлетворение от своей работы. Более того, специалист будет уверен в своем завтрашнем дне, в том, что он будет востребован на рынке труда, социально защищен.
Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития. С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие.
Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании. Достойным примером практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования, как отдельного работника, так и организации в целом.
В «кружках качества», в первую очередь формируется разносторонность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе.
В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. «Интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.
В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.