Файл: Построение организационных структур.docx

1.2. Виды организационных структур

На сегодняшний день существуют разные организационные структуры управления с различной сложностью и частотой разделения деятельности организации по уровням формализации, функциям управления и соотношением децентрализации и централизации, вертикальным и горизонтальным разделением труда.

Перед руководством организации стоит задача выбора оптимальной структуры управления, либо ее адаптации в изменившихся условиях. Принципиально, чтобы выбранная структура управления обеспечила не только успешное управление организацией, но и позволяло ей развиваться. Эффективность структуры управления не в том, сложная она или простая, главное – ее соответствие особенностям конкретной организации. Поэтому при выборе организационной структуры необходимо ориентироваться на цели организации и учитывать условия внешней и внутренней среды, оценки преимуществ и недостатков различных видов организационных структур управления. При этом учитываются масштабы бизнеса, отраслевые и производственные особенности предприятия, сфера деятельности предприятия, характер производства, уровень автоматизации и механизации управленческих работ, квалификация персонала. Одни из структур более бюрократизированы, другие, напротив, более адаптивны. В менеджменте выделяют два противоположных типа организационных структур: бюрократические и адаптивные (органические)¹.

Бюрократизированные (иерархические) структуры:

• 
  линейная,
  
• 
  линейно-функциональная,
  
• 
  линейно - штабная,
  
• 
  функциональная,
  
• 
  дивизиональная.
  

Указанные структуры широко распространены, поскольку обеспечивают определенное соотношение авторитарности и демократичности в управлении, достаточно эффективно применяются, стабильны во времени².

Самая простая из них - линейная структура (рисунок 2).

Наиболее простой вариант - линейная организационная структура управления - эффективна только для малых организаций. Она активно используется в небольших организациях с несложной и однородной технологией, поскольку примитивно построена, соответственно обеспечивает полную персональную ответственность руководителя за результаты работы, ясность и понятность заданий подчиненным.

---

Рис.2. Линейная организационная структура управления
Например, линейная структура оптимальная для предприятий малого бизнеса, в которых небольшое количество сотрудников в штате. Предприятие может оказывать услуги или выпускать несложную продукцию, а руководителем является сам собственник предприятия. Это индивидуальные предприниматели, которые имеют в штате некоторое количество сотрудников и юридические лица¹. Координация процессов управления и производства, перспективы развития усложнены, поскольку от руководителя требуется опыта и широта знаний.

Функциональная структура управления отличается созданием подразделений, которые имеют четко очерченную задачу, обязанности и аппарат работников, которые отвечают исключительно за свой участок работы. Данная структура эффективна при решении стандартных задач. Решения относительно общих вопросов принимаются коллегиально, поэтому принцип единоначалия нарушается принципом полноправного распорядительства (рисунок 3).




Рис. 3. Функциональная организационная структура управления
Преимущества данной структуры в высокой компетентности работников, которые несут ответственность за выполнение конкретных функций. При выполнении задач управления; в ликвидации дублирования отдельными службами; при оперативном управлении производством происходит расширение возможностей линейных менеджеров; создается прочная основа для консультаций с опытными специалистами¹.

Среди недостатков – это длительность процедуры принятия и согласования решений, сложности в построении коммуникации между структурными единицами, происходит размывание ответственности, т.к. каждый исполнитель получает указания сразу от нескольких руководителей, что снижает эффективность при необходимости принятия своевременных решений на быстро меняющемся рынке. Применима для малых организаций.

Наиболее распространенная структура для средних организаций - линейно-функциональная. Она позволяет минимизировать недостатки как функционального, так и линейного управления. Основное достоинство - сочетание функционального и линейного принципов управления персоналом. Роль функциональных органов во многом зависит от масштабов производства и сферы деятельности организации. Чем крупнее организация, тем сложнее ее управляющая система и расширена разветвленность аппарата управления. В пределах специальных полномочий функциональные подразделения проводят свои решения через специализированные службы либо отдельных исполнителей на нижестоящем уровне иерархии¹. Уязвимость структуры в сложности координации деятельности различных функциональных служб, возможно возникновение конфликтов между руководителями структрных подразделений.

---

Линейно-штабная структура управления способна обеспечить организации малого бизнеса своевременное решение усложняющихся со временем задач, с помощью создания специализированных служб (штабов) у каждого из линейных руководителей. Также возможно эффективное использование данной структуры и в организациях среднего бизнеса, которые имеют однородную и несложную технологию (рисунок 4).




Рис. 4. Линейно-функциональная организационная структура управления со штабом
Достоинства структуры в ее простота, низкой требовательность к уровню квалификации персонала, стремление собственника организации самостоятельно управлять бизнесом. Можно предположить, что отсутствие у организаций нанимать высококвалифицированный персонал с широким диапазоном полномочий, хроническая нехватка средств будут и в дальнейшем продолжать использовать данную структуру в управлении приятиями, осуществляющими несложное производство¹. Данная структура используется на малых и средних предприятиях, включая международные рекрутинговые, консалтинговые, аудиторские фирмы, развивающиеся строительные компании.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы (рисунок 5).




Рис. 5. Дивизиональная структура управления
Согласно опыту успешных компаний, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизиональная структура управления наиболее эффективна. Преимущество данной структуры перед функциональной системой в завоевании позиций на рынке ориентации и максимизацию прибыли, полной ответственности за производство, разработку, сбыт однородной продукции, за хозяйственные результаты на конкретных региональных рынках Критика бюрократические структур в низкой адаптивности изменяющимся условиям, централизации управления и загруженности верней иерархии при принятии решений. Поэтому будущее в органическом подходе, считают эксперты, поскольку требования реальности в более адаптивном и гибком управлении при появлении новых наукоемких технологий и быстрой смене внешних условий. Стремительно меняющиеся структуры управления называются адаптивными, у них низкая формализация правил и процедур, они могут легко модифицироваться, децентрализация управления и высокая ответственность, что обеспечивает малое количеством уровней иерархии и гибкостью структуры власти. В настоящее время наиболее часто используются два основных типа адаптивных структур:

---

• 
  проектные;
  
• 
  матричные.
  

Проектная структура управления предполагает временные органы управления, которые созданы для решения конкретной задачи менеджмента организации¹. Преимущество структуры в возможности собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников организации для реализации сложного проекта. Команда распускается после того, как проект завершен. Данная структура может быть использована в организациях, которые занимаются разработкой проектов (крупные проекты в строительстве, разработка венчурных программ и т. п.). Члены проектной группы в матричной структуре управления подчиняются руководителю проекта, а также руководителям функциональных отделов, где работают постоянно (рисунок 6). Руководитель этого проекта обладает исключительно проектными полномочиями. Выбор конкретного варианта зависит от того, какие права делегирует руководителю проекта руководство организации.



Рис.6. Матричная структура управления

Главный недостаток матричной структуры в ее сложности. Такая структура используется в нескольких отраслях промышленности, в частности, в электронной, химической, в производстве вычислительной техники, а также в системе страхования, банках, правительственных учреждениях. Главное преимущество - это личная ответственность руководителя проекта за его эффективность.

Матричные структуры управления оптимальны при внедрении новейших технологических процессов организации и высокопроизводительного технологического оборудования. Внедрения матричных структур способствует наибольшему экономическому эффекту в крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, которые выпускают сложную продукцию. К примеру, матричная структура применяется в конструкторских бюро, которые занимаются созданием различных видов военной техники.

---

1.3. Современные тенденции в построении организационных структур и подходы к оценке их эффективности

От правильно выбранной формы структуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы.¹ В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.

Нормативно-функциональный метод. Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путём эконометрических вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено.²

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата. Нормативно-функциональный метод построения структур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.¹

Функционально-технологический метод. Основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии (отметим, что под технологией не обязательно понимается технология производства, это может быть «технология» складского хранения, «технология» предоставления ИТ-услуг, «технология» продаж и т.д.).

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за не стандартизированной системы бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.

---