Файл: Реферат по дисциплине Организация и управление нефтегазовым производством (название дисциплины) на тему Процессы инициализации проекта.docx
Добавлен: 12.04.2024
Просмотров: 15
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Министерство науки и высшего образования РФ
Ульяновский государственный университет
Инженерно-физический факультет высоких технологий
Кафедра нефтегазового дела и сервиса
РЕФЕРАТ
по дисциплине Организация и управление нефтегазовым производством(название дисциплины)
на тему «Процессы инициализации проекта» Вариант №1(название темы)
Выполнил: студент группы НДМ-В-21/1
Чугунов А.В._____________________
(подпись)
Принял: к.т.н., доцент кафедры НД и С
Кузьмин В.Г. _____________________
(подпись)
Ульяновск 2021
Содержание
Введение 3
-
Инициализация - важный этап управления проектами 5 -
Особенности управления проектами на этапе инициации 11 -
Разработка концепции проекта 15 -
Формирование целей и задач проекта 16 -
Экспертная оценка альтернативных вариантов проекта 18 -
Оформление концепции проекта 18 -
Процесс инициализации 19
Заключение 23
Список литературы 24
Введение
Любая организация в своей деятельности, как и каждый человек в своей жизни выполняет те или иные работы, достигает различных результатов. Диапазон работ широк - от строительства нового производства, до оформления документов на банковский перевод. Возникает вопрос «Можно ли выполнять работы более эффективно, и если да, то как?». Работы различны и, кажется, невозможно иметь набор «правил», повышающих эффективность. К счастью, это не совсем так.
Все работы можно разделить на три категории:
Первая - работы, выполняемые предприятием на постоянной основе, связанные либо с профилем деятельности, либо с внутренним распорядком. Так, например, составление бухгалтерской отчетности.
Вторая - работы, которые выполняются впервые или имеющие существенные отличия от предыдущих. Это, как правило, работы не связанные с профилем предприятия. Например, строительство или отделка офиса.
В третью категорию целесообразно отнести работы, не оказывающие в настоящий момент существенного влияния. Последняя группа необходима для разумного ограничения использования инструментов. Так никому не придет в голову использовать вычислительную мощь компьютера при подготовке к походу в магазин за молоком.
Переходя от различий к вариантам можно сформулировать способы повышения эффективности. Так последнюю группу можно пустить, что называется, «на самотек». Это позволит нам высвободить ресурсы на другие работы, тем самым повысит нашу эффективность. Необходимо только контролировать время от времени, не становится ли данная работа существенной.
Внимание, уделяемое теме управления проектами сегодня кажется обоснованным. Возрастающая сложность систем и реализуемых проектов требует не только технических компетенций, но и применения методов управления, адекватных сложности и размерам создаваемых систем. Самые продвинутые технологии могут не оправдать надежд, если их внедрение происходит без четкого осознания ожидаемого результата и путей, которыми планируется его достичь.
-
Инициализация - важный этап управления проектами
Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте.
Инициализация (старт) проекта проходит через следующие стадии:
-
Определение проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализация которой даст компании преимущество на рынке; -
Обозначение измеримого ожидаемого результата проекта; -
Анализ достижимости целей проекта; -
Принятие решения о старте/отмене проекта; -
Определение приоритетности проекта; -
Назначение менеджера проекта; -
Фиксация точки старта проекта.
Перечисленные стадии могут реализовываться одновременно.
Компании часто недооценивают стадию инициации, сразу приступая к планированию (в лучшем случае), или к реализации (обычная практика). Однако, значение инициации трудно переоценить — именно на этой стадии происходит обоснование проекта и анализ достижимости его целей. Недостаточное внимание к этим шагам чаще всего приводит к распылению усилий компании на хаотичные инициативы без видимого результата. В итоге реальные проблемы компании остаются нерешенными, а возможности — упущенными.
Попытаемся проанализировать каждый из этапов инициации проекта с точки зрения их влияния на управление проектами.
Всякий проект должен начинаться с обоснования — формулировки проблемы, которую надо решить или возможности, которую надо использовать для получения конкурентного преимущества. Важным фактором является необходимость осознания всеми заинтересованными участниками проекта наличия проблемы или возможности для роста. Согласитесь, трудно лечить человека, если он не осознает, что болен. Аналогично: трудно ожидать от
участников проекта самоотверженной работы, если они не знают цели проекта.
Естественно, процесс обоснования внешних проектов, т.е. проектов, выполняемых по заказу внешних организаций, довольно сильно отличается от обоснования внутрикорпоративных проектов. Вкратце рассмотрим эти различия.
С обоснованием проектов, которые компания проводит для внешних клиентов, обычно, проблем не возникает. Если планируемая операционная прибыль от проекта или перспективные доходы от будущих проектов c этим клиентом укладываются в нормативные значения, то проект считается обоснованным. Если это не так, то обоснованность проекта сомнительна. Основная трудность при инициации внешних проектов — слишком позднее получение исполнительными подразделениями информации о проекте. Нередки ситуации, когда исполнители узнают о проекте уже после подписания договора, когда ничего изменить или отложить уже нельзя. Довольно частым заблуждением менеджеров по продажам является уверенность в готовности остальных сотрудников выполнить любой объем работ в любые поставленные сроки, обеспечив при этом отличное качество. Заблаговременное информирование о потенциальных проектах позволит заранее подготовиться к их реализации, спланировав эффективное использование ресурсов.
Обоснование внутренних проектов, т.е. проектов, которые компания реализует для себя с целью улучшения своей деятельности, разработки новых продуктов, проведения маркетинговых исследований, выглядит не столь очевидным. Одним из решений в данном случае может быть «держание руки на пульсе» — постоянный анализ рынка, генерирование и обсуждение новых идей, пристальное внимание к проблемам компании, информирование сотрудников. Организация никогда не должна быть удовлетворена ни своим положением на рынке, ни построением своей работы. Первые признаки успокоения являются и первыми признаками упадка компании — ослаблением хватки немедленно воспользуются конкуренты.
Обратная сторона постоянного потока информации, идей и проблем — желание взяться за все и сразу. В результате чаще всего не получается ничего и никогда. Распыление ресурсов на хаотичную деятельность не позволяют решить главных проблем, требующих немедленного внимания. Выходом в данной ситуации может быть проверка потенциальных проектов на соответствие стратегии компании. Данная рекомендация может показаться абстрактной и трудновыполнимой в условиях быстроменяющегося рынка, когда подробная стратегия устаревает быстрее, чем на ней высыхают подписи руководства компании. Однако, если компания хотя бы определит свое позиционирование на рынке (вариантами могут быть инновационность, низкие цены, комплексное решение проблем заказчика), то она сможет производить первоначальный отбор проектов и без подробно прописанной стратегии.
Следующий этап инициации проекта – определение ожидаемых результатов проекта. Одним из самых понятных критериев успешности проекта, естественно, является финансовый критерий, например отдача на затраты или операционная прибыль. Для проектов, нацеленных на выполнение внешнего заказа, этот критерий является и основным. При подборе адекватных финансовых показателей проекта главным является исключение из этих показателей характеристик, напрямую не связанных с проектом. Например, учет в прибыльности IT-проекта общекорпоративных административных издержек компании-исполнителя способен исказить показатели прибыльности проекта, и, как следствие, привести к неадекватной оценке успешности работы менеджера проекта. Возможная система финансовых оценок IT-проекта может быть основана на использовании валовых показателей прибыльности, принимающих во внимание только прямые затраты данного проекта (см. врезку). Это позволяет оценить деятельность менеджера проектов в области его прямой ответственности, т.е. без учета административных расходов, амортизации, налогов — характеристик, обычно находящихся вне влияния менеджера проекта.
Если использование только финансовых показателей по каким-либо причинам затруднительно (например, если проект связан с созданием системы мотивации персонала или деятельностью в области PR), на помощь приходит методология Balanсed scorecard, которая является прекрасным руководством по формулированию и контролю измеримых целей деятельности компании. Не претендуя на исключительную новизну данная система позволяет упорядочить, а главное, сделать измеримыми и взаимосвязанными многочисленные показатели работы компании (от финансовых до маркетинговых и мотивационных). Нет необходимости говорить, что оценка успешности любой деятельности возможна только при наличии измеримого показателя такой успешности.
Очередной этап инициации — анализ достижимости целей проекта — часто является болевой точкой большинства компаний. Причина в том, что решение о принятии проекта в работу часто принимается без расчета реальной прибыльности, полезности, и, главное, анализа наличия ресурсов для выполнения проекта. Принцип «ввяжемся, а там будет видно» может принести тройной убыток. Во-первых, в силу отсутствия ресурсов, компания может не ответить по взятым на себя обязательствам и потерпеть финансовые убытки, во-вторых — организация может не реализовать более выгодные для себя проекты из-за занятости ресурсов заведомо невыполнимым проектом, а в-третьих компания может понести имиджевые потери из-за ненадлежащего качества выполнения проекта. А, как известно, репутация приобретается долго и трудно, а теряется быстро и легко.
Однако, ошибкой было бы полагать, что если цели проекта кажутся недостижимыми в силу отсутствия ресурсов, то следует отказаться от проекта. Наоборот, это лишь повод для выработки вариантов действий, направленных на то, чтобы сделать проект выполнимым. Основными опциями при этом являются следующие:
Начать проект раньше планируемых сроков. Не исключено, что необходимые ресурсы, отсутствующие на планируемый момент начала работ, могут быть доступны раньше сроков обычного выполнения проекта. Естественно, при выборе такого варианта риски проекта возрастут. Например, в случае, если компания начинает работу по проекту раньше подписания официального договора с заказчиком, возможны финансовые потери при отказе заказчика от проекта. При принятии решения о досрочном начале проекта компания должна сравнить риски незаключения контракта с рисками возможных трудностей исполнения проекта из-за нехватки ресурсов.
Купить ресурс. Примером подобного подхода является наем дополнительного персонала. Такой подход хорош, если набранных сотрудников можно занять в следующих проектах. Иначе при завершении проекта затраты на оставшихся без дела сотрудников можно смело списывать на потери. А для грамотного и социально ответственного сокращения персонала также требуются немалые затраты.
Нанять (арендовать) ресурс. Если ожидаемый недостаток ресурсов носит временный характер (например, только для данного проекта), а также, если компания не имеет требуемых компетенций, разумным вариантом действий является временный наем (прокат) ресурсов. Примером этого подхода служит субподряд или аутсорсинг выполнения части проекта. Положительной чертой такого подхода по сравнению с покупкой (постоянным наймом) являются сравнительно низкие затраты на привлечение и высвобождение ресурсов, что повышает гибкость этого подхода. Отрицательным является необходимость наличия четкой системы договоренностей и контроля действий субподрядчика. Кроме того, при привлечении субподрядчика повышается вероятность утечки конфиденциальной информации, а также ноу-хау и наработок компании.
Оптимизировать состав работ или сроки проекта. Если расширение ресурсной базы или досрочное начало по каким-либо причинам невозможно, вариантом действий может быть попытка оптимизации (например, сокращения) требований к составу работ или срокам проекта. Поскольку этот вариант действий затрагивает интересы заказчика, прибегать к нему нужно только при невозможности решить проблему отсутствия ресурсов другими методами.
