При определении целей проекта нельзя ограничиться только заданием абстрактно желаемого результат. Необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• 
  Как в точности должен выглядеть результат проекта (качественные и количественные характеристики результата проекта)?
  
• 
  Какие условия должны учитываться при реализации проекта? (требования и ограничения)
  

Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом, например, технические, финансовые и организационные аспекты, вопросы, связанные с качеством, безопасностью, человеческими ресурсами, поставками, информационными системами и технологиями. Они состоят из трех основных показателей: результаты (продукция и услуги требуемого качества), время (длительность и конкретные даты) и издержки (человеко-часы и затраты).

Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены.

Процессы определения целей и задач:

• 
  Формулирование;
  
• 
  Структурирование;
  
• 
  Согласование;
  
• 
  Фиксация.
  

Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей и задач, которые должны быть четко определены. Правило формулирования целей проекта - цель должна быть SMART:

• 
  Specific – конкретная;
  
• 
  Measurable – измеримая в смысле возможности применения измеримых индикаторов;
  
• 
  Agreed upon – согласована всеми заинтересованными сторонами;
  
• 
  Achievable – достижимая в смысле достаточно благоприятных внешних факторов;
  
• 
  Realistic – реалистичная в смысле достаточности ресурсов проекта;
  
• 
  Timed – определена дата достижения цели.
  

5. 
   Экспертная оценка альтернативных вариантов проекта
   

Разработка концепции проекта связана с рассмотрением альтернативных вариантов реализации проекта или отдельных его составляющих. Существуют различные методы оценки и выбора наиболее подходящего варианта реализации проекта. Метод экспертной оценки проектов позволяет учесть количественные и качественные характеристики проектов.

Последовательный алгоритм экспертной оценки:

• 
  определяются факторы, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта (как правило, факторы – характеристики проекта);
  
• 
  осуществляется оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов, сумма рангов всех факторов должна быть равна единице;
  
• 
  проекты или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов оценки, максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100;
  
• 
  экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта;
  
• 
  выбор делается в пользу варианта проекта, имеющего наибольшую интегральную оценку.
  

---

6. 
   Оформление концепции проекта
   

Концепция проекта должна быть представлена в форме документа, для того, чтобы с ней могли ознакомиться заказчик, инвестор, спонсор и другие участники проекта, определяющие его основные параметры. Документ, отражающий концепцию проекта может иметь различные формы и названия, в зависимости от масштаба проекта; количества сторон, подписывающих документ; системы документооборота на предприятии и других факторов. Концепция проекта может быть оформлена в виде:

• 
  Заявки на открытие проекта;
  
• 
  Декларации о намерениях;
  
• 
  Предпроектных обоснований инвестиций;
  
• 
  Договора, контракта и др.
  

Примерная структура заявки на открытие проекта:

• 
  Код проекта
  
• 
  Название проекта
  
• 
  Цель, задачи проекта
  
• 
  Тип, вид проекта
  
• 
  Результаты проекта
  
• 
  Требования к качеству
  
• 
  Основные участники проекта
  
• 
  Территория проекта
  
• 
  Необходимые ресурсы, оборудование и др.
  
• 
  Сроки реализации, временные ограничения, вехи
  
• 
  Движение денежных средств
  
• 
  Уровень риска
  

7. 
   Процесс инициализации
   

Проект может предваряться анализом осуществимости, составлением бизнес-плана, технико-экономическим обоснование. С точки зрения управления проектами подобный предварительный анализ должен либо включаться в проект, либо быть отдельным проектом и требует инициации. Методология фиксирует начало любых работ, превращая их из намерений в выполняемые мероприятия - главная цель этапа «Инициализация».
Что означает перейти от намерений делать что-то, к сознательным шагам в направлении цели?

Прежде всего, необходимо описание желаемого продукта проекта и наличие стратегического плана. Это необходимо для обоснованного принятия решения о необходимости и соответствии данного проекта требованиям бизнеса. В организации может быть ряд планируемых проектов при условии ограниченности ресурсов. В этом случае корпоративные критерии выбора проектов позволяют расставить приоритеты и определить очередность выполнения проектов. Методология управления проектами большое значение придает накопленному опыту осуществления проектов, другими словами исторической информации. Накопление и использование опыта ведения проектов в компании – один из ключевых моментов методологии для фондов и организаций, занимающихся организацией инновационных проектов, разработкой программного обеспечения.

---

Процесс инициализации не только первый процесс в цепочке процессов управления проектами, с него начинаются работы в области знаний «Управление содержанием».

Это ключевое утверждение фиксирует, что должны быть определены все виды деятельности или работы необходимые для получения продукта проекта. При этом работы, не направленные непосредственно на получение продукта проекта не должны включаться в проект.

Следует различать два вида содержания: содержание проекта и содержание продукта проекта.

На этапе инициализации содержание продукта и проекта менее подробно чем на последующих, когда оно уточняется. В инновационных проектах зачастую невозможно точно определить характеристики продукта. Но необходимо понимать, в чем именно будет и возможен результат стартапа.

Рассмотрим в качестве примера стартапа простую бизнес-идею по созданию библиотеки учебных видеоматериалов. Поскольку мы находимся в фазе стартапа, ставить в качестве результата (продукта) превосходные материалы по большому количеству тем нереально. Ресурсы, занимающихся этим на протяжении нескольких лет специалистов команды Б. Гейтса и других, по количеству и качеству материала на этом этапе догонять не перспективно. Тем более что не решены многие «технологические» вопросы. Как будет организована библиотека материалов? Что будет представлять из себя комплект материала по теме? Необходимы записи публичных лекций или специально подготовленный видеоматериал для индивидуального обучения? И многое другое. В подобных условиях задача инновационного проекта на этой стадии не соревноваться по количеству с лидерами рынка, а выработать свой подход к решению проблем клиента. А проблемы у клиента в области учебного материала действительно есть – материала избыточно много, а вот использовать его для самостоятельного обучения практически очень трудно. Причем профессиональный руководитель проекта на этапе «Инициализации» инновационного проекта не просто ограничится выработкой подхода к обучению, но и четко определит на какие ключевые вопросы будет обязательно найден ответ и какие методики будут проверены и протестированы. Этот результат согласовывается с инвестором или спонсором проекта на этапе инициализации. Инвестор может включить дополнительные ожидаемые результаты в проект.

Исходя из этого, впоследствии формируются бюджеты, сроки, участники инновационного проекта. По мере выполнения этой части проекта можно начинать инициировать следующие проекты в рамках одной большой бизнес-идеи.

---

Другими словами, если руководитель и инвестор проекта отбрасывают этап «Инициализация», они изначально отказываются от регулярного управления стартапом. Для принятия решения используются как экспертные оценки, так и разнообразные методы оценки прибыли, экономической эффективности. Результатом процесса является утвержденный руководством предприятия документ «Устав проекта»; назначение менеджера и, как правило, команды проекта; а также определение ограничений и допущений проекта.

Своевременное определение и фиксация допущений и ограничений имеет большое значение для успешного завершения проекта. Допущения служат источниками рисков проекта. Так, во время работы над проектом реорганизации документооборота, может произойти изменение штатного расписания, касающееся данного бизнес-процесса.
Заключение

В жизни мы зачастую недооцениваем стадию инициации, сразу приступая к планированию (в лучшем случае), или к реализации (обычная практика). Однако, значение инициации трудно переоценить — именно на этой стадии происходит обоснование проекта и анализ достижимости его целей. Недостаточное внимание к этим шагам чаще всего приводит к распылению усилий компании на хаотичные инициативы без видимого результата. В итоге реальные проблемы компании остаются нерешенными, а возможности — упущенными.

Ключевым фактором при разработке проектов является, конечно же, компетентность специалистов. В России пока еще существует подход, когда концепцию проекта, от которой зависят финансовые показатели деятельности, разрабатывают сотрудники с опытом работы лишь в кабинетной аналитике, в результате такие концепции далеко не всегда успешно реализуются на практике. Также сложным вопросом является ответственность консультанта за его решения.

В заключение хотел бы подчеркнуть, что четкая и ответственная инициация проектов позволит компаниям сконцентрировать свои усилия на проектах, наиболее полно соответствующих целям текущей деятельности и развития.

Список литературы

1. 
   Рубцов, Н.М. Разработка и внедрение системы автоматизации управления компанией / Рубцов Н.М., Кучинский А.В./ / Вестник Димитровградского инженерно-технологического института. - Димитровград: ДИТИ НИЯУ МИФИ, 2016. - № 1(9). - с. 113-118.
   
2. 
   Горбунов, А.П. Использование проектного менеджмента в деятельности инновационного университета : научно-методическое практикоориентиро-ванное пособие / А.П. Горбунов, Е.В. Ефимова, М.А. Горбунова. - Пятигорск: ПГЛУ, 2008. - 65 с.
   
3. 
   Ципес Г.Л. Управление проектами : стандарты, методы, опыт./ Г. Л. Ципес, А.С. Товбедов - М: Олипм-Бизнес, 2005. - 239 с.
   
4. 
   Барт Т.В. Оценка и перспективы развития ОЭЗ портового типа «Ульяновск-Восточный» / Барт Т.В., Попова М.В. // Современные проблемы использования потенциала морских акваторий и прибрежных зон. - Материалы XI международной научной конференции : в 2-х частях. - 2015. - С. 45-55.
   
5. 
   Рубцов Н.М. Управление информационными инновациями / Н.М. Рубцов, А.В. Кучинский // Вестник Димитровградского инженерно-технологического института. - Димитровград : ДИТИ НИЯУ МИФИ, 2016. -№ 2 (10). - С. 65-69.
   
6. 
   Васина А.А. Финансовая диагностика о оценка проектов. /А.А. Васина -СПб: Питер, 2004. - 447 с.
   
7. 
   Грей К. Ф. Управление проектами. / Грей К.Ф., Ларсон Э.У. - М: ДИС, 2003. - 528 с.
   
8. 
   Локк Д. Основы управление проектами. / Локк Д. - М: Hippo, 2004. - 242 c.
   
9. 
   Шапиро В.Д. Управление проектами. / Шапиро В.Д., Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г. - СПб: ДваТрИ, 1996. - 664 с.
   
10. 
    Покровский М.А. Основы управления проектами. / Покровский М.А. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. - М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998. - 104 с.
    
11. 
    Матвеева Л.Г. Управление проектами. / Матвеева Л.Г. учебник. – Ростов на Дону: Феникс, 2009. - 423 с.
    
12. 
    Мазур И.И. Управление проектами (справочник для профессионалов). / Мазур И.И. [и др.] М.: Высшая школа, 2001. - 880 с.
    
13. 
    Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. / Щедровицкий Г.П. - М.: Путь, 2000 - 384 с.
    

---

---

Смотрите также файлы

• озалыс функци.docx

• Университет им. И. Раззакова.docx

• Сазонова Элеонора Борисовна Пермь 2023 Практическое занятие.docx

• История создания газодымозащитной службы пожарной охраны История создания противогаза.doc

• Рынок капиталов.docx