Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

397
Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы
Оранжевые
Бирюзовые
3. Тренинги
и обучение
— Траекторию тренинговых программ выстраивает
HR-служба.
— Тренинги посвящены или от- работке практических навы- ков, или навыкам управления
— Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность.
— Важную роль играют тренин- ги, посвященные культуре компании, в которых прини- мают участие все
4. Названия
должностей
и должностные
инструкции
— Должности и должностные инструкции.
— каждая должность имеет определенное название и должностную инструкцию
— Текущие, четко оформлен- ные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной ин- струкции.
— Названия должностей отсут- ствуют
5. Личная цель
— В обязанности организации не входит помогать сотрудни- кам определить, в чем состо- ит их личное призвание
— Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призва- ния с целью деятельности и существования организа- ции
6. Гибкость
графика
и учет иных
обязательств
—
— Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязатель- ства.
— Высокая степень гибкости рабочего графика при условии, что взятые на себя обязательства соблюда- ются

398
Приложение 4
Оранжевые
Бирюзовые
7. Управление эф­
фективностью
работы
— Упор на эффективность инди- видуальной работы.
— критерии оценки резуль- татов работы (appraisals) устанавливает стоящий выше в иерархии.
— Обсуждение эффективности работы предполагает попытку сделать как бы объективный фотоснимок проделанной работы
— Акцент на эффективность ра- боты команды.
— критерии оценки эффек- тивности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег.
— Обсуждения эффективности работы превращаются в лич- ный разговор о чьем-либо путешествии в поисках новых знаний в русле призвания
8. Заработная
плата
— Решение принимает стоящий выше в иерархии.
— Индивидуальные материаль- ные поощрения.
— Принцип меритократии ведет к большой разнице в разме- рах заработной платы
— Зарплату сотрудник назна- чает себе самостоятельно, основываясь на базовой заработной плате равных по положению.
— Нет бонусов, есть равное рас- пределение прибыли.
— Разница в размерах заработ- ной платы меньше
9. Назначения
и продвижения
по службе
— Напряженная борьба за огра- ниченное количество воз- можных повышений по служ- бе ведет к политическим играм и дисфункциональному поведению.
— Барьеры между различными подразделениями организа- ции: каждый менеджер — ко- роль в своем замке
— Повышений по службе не су- ществует, есть постоянное перераспределение ролей и обязанностей на основе со- глашений между коллегами.
— каждый обязан высказы- ваться о вопросах, лежащих за пределами его полномо- чий
10. Увольнение
— Босс имеет право (с одоб- рения HR-службы) уволить подчиненного
— Увольнение — последний шаг в цепочке посреднического разрешения конфликта

399
Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы
Оранжевые
Бирюзовые
— Увольнение — процесс в ос- новном юридический и фи- нансовый
— На практике увольнение слу- чается очень редко.
— Создание условий для того, чтобы увольнение воспри- нималось как возможность чему-то научиться
Повседневная жизнь
1. Офисное
пространство
— Стандартные, безжизненные, индустриальные постройки.
— Многочисленные знаки ста- туса
— Украшенные трудами сотруд- ников, уютные помещения, открытые для детей, живот- ных, природы.
— Никаких знаков статуса
2. Собрания
— Много собраний, но мало установленных процедур про- ведения собраний
— Развитая система специ- альных процедур и практик по проведению собраний и совещаний, направленная на то, чтобы держать под контролем побуждения эго и убедиться, что голос каждо- го будет услышан
3. Принятие
решений
— Высоко наверху пирамиды.
— каждое решение может быть отменено кем-то стоящим выше по положению в иерар- хии
— Полностью децентрализо- ванный процесс, основанный на консультировании (или на холакратических механиз- мах принятия решений)
4. Конфликты
— конфликт часто сглаживается, процессов разрешения кон- фликта нет
— Регулярно отводится время на выявление и исследова- ние конфликтов.
— Многоступенчатый процесс разрешения конфликтов.
— каждый сотрудник проходит тренинг по управлению кон- фликтом.

400
Приложение 4
Оранжевые
Бирюзовые
— культура компании запре- щает конфликтующие партии и посредников, участвующих в конфликте, посторонние не вмешиваются
5. Информацион­
ные потоки
— Информация — это сила и от- крывается только тому, кому положено знать.
— По умолчанию предполагает- ся полная секретность дей- ствий организации по отно- шению к окружающему миру
— Любая информация доступна каждому в реальном време- ни, включая финансы и све- дения о зарплатах.
— Полная открытость организа- ции взгляду извне, предложе- ниям, помогающим достичь цели деятельности и суще- ствования организации
6. Ценности
— Ценности часто сводятся к плакату на стене
— Ясно выраженные ценности, отраженные в виде понятных для всех основополагающих принципов (не)приемлемого поведения, создающие безо- пасную среду общения.
— Практика поощрения посто- янного обсуждения ценно- стей и основополагающих принципов
7. Возможности
для сосредото­
ченного раз­
мышления
—
— Тихие помещения.
— Групповые медитации и груп- повое молчание.
— Размышление в составе боль- шой группы.
— Групповая супервизия и коу- чинг со стороны коллег

401
Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы
Оранжевые
Бирюзовые
8. Управление
настроением
—
— Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего поможет достичь цели деятельности и суще- ствования организации
9. Создание
сообщества
сотрудников
—
— Рассказывание историй
(storytelling) как практика для поддержки самораскрытия и создания сообщества коллег
Главные организационные процессы
1. Понятие цели
— Не существует процессов, призванных обеспечить вни- мание к цели деятельности и существования органи- зации, принятие решений регулируется соотношением между инстинктом самосо- хранения и страхом перед конкурентами
— Организация мыслится как живое существо с собствен- ной эволюционной целью.
— конкуренция особого значе- ния не имеет.
— «конкурентов» приглашают следовать вместе к высокой цели.
— Практики, помогающие услы- шать и осмыслить призыв цели деятельности и суще- ствования организации:
— каждый сотрудник счита- ется чувствительным при- бором, который реагиру- ет на изменения внутри и вне организации;
— процессы в больших группах;
— медитация, визуализация и другие эзотерические практики;
— немедленный ответ на требования извне

402
Приложение 4
Оранжевые
Бирюзовые
2. Стратегия
— Стратегический курс разра- батывается высшим руковод- ством
— Стратегия возникает есте- ственным путем из коллек- тивного разума самоорга- низующихся команд сотруд- ников
3. Инновации
и разработка
продукта
— Снаружи внутрь: предложе- ние определяют опросы по- требителей, сегментация.
— Создание новых потреб- ностей для потребителей по мере необходимости
— Изнутри наружу: предложе- ние диктуется целью дея- тельности и существования организации.
— Направляется интуицией и чувством прекрасного
4. Поставщики
— Поставщики выбираются исходя из критериев цены и качества
— Поставщики выбираются также и по принципу соответ- ствия цели деятельности и су- ществования организации
5. Закупки и капи­
таловложения
— Ограничения полномочий, связанные с уровнем иерар- хии.
— План капиталовложений, определяемый на самом верху
— кто угодно может потратить сколько угодно при условии, что был пройден процесс вну- треннего консультирования
(advice process).
— Запросы бюджета капитало- вложений для команды дик- туются отношениями внутри равных по положению сотруд- ников внутри команды
6. Продажи
и маркетинг
— Бренды разрабатываются таким образом, чтобы соот- ветствовать определенному сегменту потребителей (сна- ружи внутрь).
— Сотрудники отдела продаж мотивируются планами про- даж и материальными поощ- рениями (incentives)
— Маркетинг — самое простое предложение: вот что мы можем предложить миру (из- нутри наружу).
— Никаких планов продаж не существует

403
Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы
Оранжевые
Бирюзовые
7. Планирование,
бюджетирова­
ние и контроль
— Основаны на принципе «пред- видеть изменения и контро- лировать ситуацию».
— Трудные циклы среднесроч- ного планирования, годовых и месячных бюджетов.
— Строго придерживаться плана — любые отклонения требуют объяснений, страте- гические просчеты должны быть ликвидированы.
— Амбициозные цели в цифрах для мотивации сотрудников
— Основаны на принципе «ощу- щать и реагировать».
— Отсутствие или радикальное упрощение бюджета, отказ от отслеживания отклонений.
— Действенные, рабочие реше- ния и быстрое их выполнение вместо поиска идеальных решений.
— Постоянное ощущение того, что представляется необхо- димым.
— Никаких заранее запланиро- ванных целей
8. Инициативы
по защите
окружающей
среды и помощи
обществу
— Деньги выступают как вне- шнее мерило: только если это не обойдется слишком дорого.
— Инициативы, имеющие фи- нансовые последствия, могут исходить только от верхушки руководства организации
— Ощущение целостности как внутреннее мерило: что будет правильно сделать в этом случае?
— Инициатива может исходить из любой точки организации и поддерживаться всеми, по- скольку ощущается как нечто правильное
9. Управление
изменениями
— Полный набор инструментов управления, позволяющих организации изменить со- стояние А на состояние Б
— Изменение перестает быть предметом для обсуждения, потому что организация непрерывно адаптируется к окружающему миру изнутри

Оранжевые
Бирюзовые
10. Управление
в период
кризиса
— Небольшая группа консуль- тантов, которая конфиден- циально собирается, чтобы помочь CEO принять решение на самом верху, а затем спу- стить его вниз.
— коммуникация начинается только после того, как реше- ние принято
— каждый вовлечен в процесс, чтобы коллективный разум смог выявить наилучшее решение.
— Если процесс внутреннего консультирования (advice process) необходимо при- остановить, оговариваются сроки и масштаб ограниче- ний процесса

405
Примечания
Примечания
Введение. Становление новой организационной модели
1
«Самцы имеют больше зубов, чем самки, и у людей, и у овец, и коз…» (Аристотель,
История животных, книга 2, глава 3).
2
Нервная система в сердце и в кишечнике насчитывает 40 миллионов и 100 миллио- нов нейронов соответственно по сравнению с 85 миллиардами (в среднем) нейронов головного мозга.
3
В небольших организациях методы работы часто основаны на более или менее не- формальных процессах, и многие из назревших проблем иерархических структур не проявляются в организациях такой численности.
Глава 1.1. Смена парадигм: прошлое и настоящее организационной модели
1
Термин «Реактивная» (Reactive) заимствован у Уэйда. Этой стадии соответствует
«Архаическая» (Archaic) Гебсера; «Пре-социальная» (Pre-social) и «Симбиотическая»
(Symbiotic) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика: Бежевая» (AN, Spiral
Dynamics’ Beige) Грейвза, «Сенсоримоторная» (Sensorimotor) Пиаже и др.
2
Термин «Магическая» (Magic) заимствован у Гебсера. Этой стадии соответствует
«Импульсивная» (Impulsive) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика:
Пурпурная» (BO, Spiral Dynamics’ Purple) Грейвза; «Пре-операциональная (Симво- лическая)» (Pre-operational (Symbolic)) Пиаже; «Наивная» (Naïve) Уэйда и др.
3
Этой стадии соответствует «Самозащита» (Self-protective) Левинджер и Кук-Грой- тер; «Имперская» (Imperial) Кигана; «Оппортунист» (Opportunistic) Торберта;
«Спиральная динамика: Красная» (CP, Spiral Dynamics’ Red) Грейвза; «Пре-опера- циональная (Концептуальная)» (Pre-operational (Conceptual)) Пиаже; «Эгоцентриче- ская» (Egocentric) Уэйда и др.

406
Примечания
4
Согласно «Википедии», идея агрессивно доминантного альфа-волка в стаях серых волков ныне дискредитирована биологами-исследователями: так называемые аль- фы в стаях — только племенные животные. Эти новости наводят на интересные размышления. Если мы прилагаем историю доминирования к роли альфа-волка в волчьей стае, возможно, так происходит потому, что это мы, люди, уже дав- но действуем подобным образом. Исследователи только недавно стали замечать более тонкие взаимоотношения в волчьих стаях. Это показывает, что мы сами начинаем действовать на основании более сложного мировоззрения (конечно, возможно и обратное: исследователи, исходя из Плюралистического Зеленого ми- ровоззрения, не хотят замечать альфа-поведения у волков и прилагают к ним свои взгляды).
5
Термин «Конформистская» (Conformist) используют, среди прочих, Левинджер,
Кук-Гройтер и Уэйд. Этой стадии соответствует «Мифическая» (Mythical) Гебсера;
«Конформистская» (Conformist) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика:
Голубая» (DQ, Spiral Dynamics’ Blue) Грейвза; «Интерперсональная» (Interpersonal)
Кигана; «Дипломат» (Diplomat) и «Эксперт» (Expert) Торберта; «Конкретно-опера- циональная» (Concrete Operational) Пиаже и др.
6
В когнитивном плане на Янтарной стадии развивается значительно более высокая способность к абстрактному мышлению, чем на Красной. Но неврологически все еще существует сильное доминирование лимбической системы (в первую очередь работающей с эмоциями), к рационализации которой затем переходит левое полу- шарие мозга. Например, Янтарное «я» нуждается в том, чтобы принадлежать и со- ответствовать, и будет затем рационализировать возможные противоречия между рациональным мышлением и групповыми нормами.
7
Ken Wilber, A Brief History of Everything (Boston: Shambhala Publications, 1996), 273.
8
Термин «Конкурентная» (Achievement) заимствован у Уэйда. Этой стадии соот- ветствуют «Ментальная» (Mental) Гебсера; «Самосознательная» (Self-Aware) и «Со- знательная» (Conscientious) Левинджер и Кук-Гройтер; «Институциональная»
(Institutional) Кигана; «Успешный» (Achiever) Торберта; «Формально-операцион- ная» (Formal Operational) Пиаже; «Спиральная динамика: Оранжевая» (ER, Spiral
Dynamics’ Orange) Грейвза и др. Часто эту стадию называют просто современность.
9
Wilber, A Brief History of Everything, 185–186.
10
Этой стадии соответствует «Индивидуалистическая» (Individualistic) Левин- джер и Кук-Гройтер; «Индивидуалист» (Individualist) Торберта; «Афилиативная»
(Affiliative) Уэйда; «Спиральная динамика: Зеленая» (FS, Spiral Dynamics’ Green)
Грейвза и др. Часто эту стадию называют постсовеременность.