Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

390
Приложение 3
серию лекарств, получить одобрение в Управлении по контролю за продуктами и ле- карствами (FDA) и начать продавать их по всему миру. Для фармацевтической ком- пании требуется специализация в большем масштабе. Структура вложенных кругов холакратии позволяет достичь такой специализации. Как это работает? Общую цель компании («помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью») реализует круг на вершине, тогда как определенное количество вспомогательных кругов реализует определенную часть общей цели. Один из таких кругов может отвечать за научные исследования и разработки, и его собственная особая цель может быть следующей:
«открыть новое лекарство, которое поможет людям и сообществам жить здоровой жизнью». В свою очередь этот вспомогательный круг может разбить свою цель на не- сколько более управляемых частей и создать собственные вспомогательные круги.
Например, специфической целью одного из таких кругов может быть «разработка принципиально нового лекарства от эпилепсии». Если эта цель по-прежнему слишком объемна, чтобы достичь ее одной командой разумных размеров, она может быть вновь разделена.
Если вам кажется, что перед вами традиционная пирамидальная структура, то вы одновременно и правы, и неправы. Действительно, существуют уровни, постепен- но выводящие на все более и более крупные проблемы, таким образом, существует иерархия цели, сложности и объема. «Нижние» исследовательские круги понима- ют, что нужно для разработки лекарства от эпилепсии, что является более узкой це- лью, чем цель «верхнего» круга, где, в свою очередь, понимают, что нужно для того, чтобы люди и сообщества жили более здоровой жизнью. Тем не менее это не иерар- хия сотрудников или полномочий. В холакратической системе процессов и практик команда разработчиков лекарства от эпилепсии располагает всей необходимой вла- стью, чтобы принимать любое решение в объеме своей специфической цели. Решения не перебрасываются наверх и не могут быть отозваны членами вышележащих кругов.
Каждый данный сотрудник может играть какую-то роль и выполнять какие-то обя- занности более чем в одном круге организации; жесткой связи между человеком и его
«местом в структуре» не существует. Круг и вспомогательный круг связаны двойной связью, а не отношениями «босс — подчиненный». Вспомогательный круг выбира- ет своего представителя в вышележащем круге, присутствующего на всех собраниях этого круга, а вышележащий круг имеет своего представителя для участия во всех обсуждениях внутри вспомогательного круга. В HolacracyOne разработан элегантный процесс проведения собраний, гарантирующий, что мнение каждого окажется услы- шанным и проработанным и ничьи голоса не будут перевешивать мнения других.
В результате получается структура, позволяющая разбивать комплексные цели на бо- лее мелкие части, образующие иерархию цели, сложности и объема, но не иерархию сотрудников и полномочий.

391
СтруктурыБирюзовых организаций
Какая форма подойдет лучше всего?
Что из этих трех структур, или их возможных вариаций, или гибридных форм больше всего подойдет вашей особенной организации? Во многих случаях ответ прямой: соче- тание размера организации и вида ее деятельности определяет выбор структуры, точно так же как окружающий ландшафт определяет форму озера.
Небольшие организации
Размер — первое, что имеет значение. Если ваша организация сравнительно невели- ка, скажем, менее дюжины сотрудников, тогда все три типа структур по сути сводятся к одному варианту: организация, работающая как одна самоуправляющаяся команда
(с учетом того небольшого отличия, что во второй модели роли и обязательства об- суждаются не на общем собрании команды, а в серии встреч один на один; при не- больших размерах организации, возможно, имеет смысл вести эти обсуждения вместе, всей группой). Эта структура может работать в любом типе компании в любой отрас- ли промышленности: строительные фирмы, кафе, дизайнерские фирмы, местные му- зеи, детские сады, частные клиники, небольшие консалтинговые фирмы, убежища для бездомных, стартапы или любые другие компании. В зависимости от природы работы, от того, насколько она текуча или стабильна, возможна более или менее частая смена ролей и изменение направления развития организации. Это определит, насколько ча- сто команда будет собираться на совещания, чтобы обсудить роли и обязанности ее членов, их обязательства и цель деятельности организации.
Когда организация вырастает и насчитывает уже, допустим, свыше 20 человек, управлять ей как одной командой становится неудобно. Для более крупных организаций определяющим фактором при выборе формы становится то, что на бизнес-сленге зовет- ся «цепочкой создания стоимости» (value chain). Одна медсестра может выполнять все нужные задачи — знакомство с клиентом, изучение врачебных предписаний, осущест- вление медицинской помощи и т. д. — и выполнить их все в течение часа или около того.
У фармацевтической компании очень длинная цепочка, она может включать тысячи лю- дей и продолжаться несколько лет: долгий процесс научных исследований (компьютер- ные симуляции, лабораторные тесты, клинические испытания); получение разрешения регулирующих органов на применение новых веществ; разработка ценовой стратегии; подготовка запуска продукта в каждой отдельно взятой стране; тренинги для торгового персонала по всему миру, чтобы информировать врачей о новом продукте.
Короткие цепочки создания стоимости
Если цепочка создания стоимости сравнительно коротка, тогда естественный выбор — первая модель, параллельно работающие самоуправляющиеся команды с минимумом необходимых вспомогательных функций центрального офиса. Параллельные команды

392
Приложение 3
могут работать бок о бок, выполняя сходные задачи: мини-фабрики, производящие вилки коробок передач для различных автопроизводителей, в FAVI или юниты, каж- дый из которых руководит отдельным убежищем или социальной программой в RHD.
Прелесть короткой цепочки в том, что общую цель не надо делить на части (за исклю- чением наличия немногих вспомогательных команд). Практически каждый в организа- ции — член команды, чувствующий всю ее высокую задачу в целом и помогающий ей осуществиться. Каждый видит, как его работа делает клиентов организации счастливее.
Прекрасно, что в большинстве областей человеческой деятельности цепочка созда- ния стоимости скорее короткая, чем длинная. В качестве примера можно привести сле- дующие отрасли.
—
Ретейл. За каждый магазин может отвечать одна самоуправляющаяся команда.
Ретейлеры, где магазины велики, могут разделить каждый супермаркет на не- сколько команд, как это делает компания Whole Foods. Команды магазинов мо- гут поддерживать несколько вспомогательных центральных или региональных команд: логистика, закупки, маркетинг и т. д.
—
Сфера обслуживания. Почти все компании сферы обслуживания — техническое обслуживание, доставка еды, уборка, охрана и т. д. — легко могут работать как самоуправляющиеся команды, обслуживающие определенную территорию.
Компании, предоставляющие профессиональные услуги, например юридиче- ские фирмы, IT-консалтинг и управленческий консалтинг, рекламные агент- ства, зачастую уже поделены по географическому или тематическому принци- пу и могут естественно стать самоуправляющимися командами.
—
Производственные и сборочные компании. Многие производственные компа- нии, такие как производители автозапчастей, игрушек и одежды, имеют отно- сительно короткие цепочки создания стоимости и могут использовать по об- разцу FAVI структуру из параллельных команд.
—
Сельское хозяйство. Крупные фермы могут работать параллельными команда- ми, созданными в зависимости от географического региона, типа выращивае- мой культуры или скота.
—
Школы. Большие учебные заведения могут быть разделены на более мелкие са- моуправляющиеся команды. В идеале они располагают собственными класса- ми и учительскими, чтобы создать ощущение сообщества внутри такой мини- школы, как это делают в Берлинской евангелической школе (ESBZ).
—
Больницы. Больницы также могут принять структуру самоуправляющихся ко- манд. Большинство подразделений больницы представляют собой естественные

393
СтруктурыБирюзовых организаций
команды медсестер и врачей (например, команда ортопедии, команда кардио- логии, команда «скорой помощи») и команды вспомогательных служб (лабора- тория, техническое обслуживание и т. д.).
—
Фонды и некоммерческие организации. Крупные некоммерческие организа- ции, такие как RHD, также склонны естественным образом группироваться в команды по географическому принципу, роду деятельности или типу клиен- тов.
—
Государственные службы. Подобно некоммерческим организациям, почти все госслужбы легко разбиваются на команды по географическому принципу, роду деятельности или типу клиентов.
Длинные цепочки создания стоимости
Когда цепочки создания стоимости сравнительно длинны, модель параллельных ко- манд не работает. Невозможно разделить банк или фармацевтическую компанию на мини-банки или мини-аптеки (однако это возможно на определенных участках це- почки: отделы продаж в фармацевтике или отделения банков могут представлять со- бой самоуправляющиеся команды). В этом случае имеет смысл прибегнуть к системе индивидуальных контрактов и вложенных структур.
Модель индивидуальных контрактов Morning Star естественным образов отвеча- ет непрерывному и относительно стабильному процессу, какие можно встретить в хи- мической, пищевой промышленности или на длинной сборочной линии. На каждом значимом участке процесса часто заняты лишь несколько человек, таким образом, вло- женные структуры могут и не понадобиться. Посредством индивидуальных контрак- тов сотрудники заключают открытые и ясные соглашения со своими коллегами непо- средственно справа и слева по цепочке.
В некоторых отраслях цепочки создания стоимости не только длинные, но и объем-
ные, когда определенные участки цепочки включают одновременно и большее количе- ство людей, и более сложные задачи (например, научные исследования в фармацевти- ческой компании или маркетинг в большом розничном банке). Бытовая электроника, большие медиакомпании, банки, страховые компании, автопроизводители, аэрокос- мические компании, авиакомпании — примеры предприятий с длинными и глубокими цепочками создания стоимости. Для таких компаний особенно подходят холакратиче- ские вложенные структуры, поскольку они позволяют последовательно разделить об- щую цель компании на менее сложные и более управляемые части.
Какое окружение естественнее всего для каждой из трех перечисленных форм-ар- хетипов организационной структуры видно из таблицы на с. 394. В поисках наилучшей формы самоуправления для вашей организации самое важное — понять, как ваши

394
Приложение 3
коллеги в отсутствие менеджеров наиболее естественным образом объединятся для ко- ординации своих усилий. Тематическое деление таблицы — размер компании, длина и глубина цепочки создания стоимости — поможет вам в ваших рассуждениях, однако другие факторы, характерные именно для вашей организации, также важны. Выдели- те время, чтобы вместе с коллегами из разных частей организации обдумать наиболее подходящую структуру. Пусть решение созреет постепенно. Ответ появится в свое вре- мя. Помните, что нет никакой необходимости начинать с идеального решения. Вы мо- жете начать со структуры, кажущейся подходящей, и довериться энергии самоуправле- ния, чтобы организация сама эволюционировала в форму, лучше всего ей подходящую, и продолжала эволюционировать по мере изменения окружающей среды.
Большая организация с короткой цепочкой создания стоимости
Большая организация с длинной цепочкой создания стоимости
Непрерывный,
стабильный
процесс
Глубокая цепочка
создания стоимости
Химическая промышленность
Пищевая промышленность
Некоторые виды производства
(например, длинные сборочные процессы)
Банковское дело / страхование
Фармацевтика
Автопромышленность
Аэрокосмическая отрасль
Бытовая электроника
Ретейл
Сфера услуг
Некоторые виды производства
Школы
Больницы
Госуслуги
Небольшая организация
Небольшая организация в любой отрасли может работать как одна самоуправляющаяся команда

395
Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы
Приложение 4
Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы
В таблицах ниже сравниваются структуры, практики и процессы Бирюзовых органи- заций и Оранжевых организаций (господствующая на сегодня форма управленческого мышления).
Оранжевые
Бирюзовые
Структура
1. Организацион­
ная структура
— Иерархическая пирамида
— Самоуправляющиеся команды.
— В случае необходимости по- мощь коуча (без финансовой ответственности, без полно- мочий менеджмента), одного на несколько команд
2. Координация
— координация осуществляется посредством совещаний, за- ранее назначаемых на каж- дом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному ко- личеству совещаний
— Собрания высшего руковод- ства отсутствуют.
— координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность

396
Приложение 4
Оранжевые
Бирюзовые
3. Проекты
— Сложная машинерия (руково- дители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т. д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов
— Радикально упрощенное ве- дение проекта.
— Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта.
— Минимум (или полное отсут- ствие) планирования и бюд- жета, естественная расста- новка приоритетов
4. Центральный
аппарат
— Изобилие сотрудников ос- новных функциональных подразделений: HR-служба,
ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д.
— Большинство подобных обязанностей команды вы- полняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах.
— Небольшое количество сотруд- ников основных функциональ- ных подразделений выступают только как консультанты
HR-служба
1. Прием
на работу
— Собеседования проводят спе- циально обученные сотрудники
HR-службы, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат как можно больше соответствовал должностной инструкции
— Собеседование проводят бу- дущие коллеги, сосредотачи- ваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации
2. Адаптация
новых
сотрудников
— Адаптация носит админи- стративный характер
— Основательное обучение на- выкам межличностного обще- ния и культуре компании.
— Программы ротации во вре- мя адаптационной програм- мы, призванные лучше по- знакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятель- ности организации