Файл: Проектами в строительстве.pdf

5. КОНТРОЛЬ СРОКОВ И СТОИМОСТИ РАБОТ
Метод освоенного объема для контроля проекта
Общие положения. Расчет расхождения в объемах выполненных и остав- шихся работ в ходе процесса контроля помогает определить, ведется про- ект с опережением или отставанием от календарного плана.
Метод освоенного объёма (МОО) – ряд методик, объединенных под общим названием, использующихся для измерения и контроля эффектив- ности выполнения проектов [26,27,28]. Метод основан на использовании ряда числовых показателей, рассчитываемых по ходу проекта. Информа- ционное обеспечение данного метода опирается на данные бухгалтерского и управленческого учёта с последующим калькулированием себестоимо- сти проекта. Постоянное отслеживание освоенного объёма и других пока- зателей позволяет менеджеру проекта прогнозировать как успешность его завершения, так и риски выхода из намеченных сроков, бюджета и др.
Алгоритм оперативного управления с использованием метода осво- енного объема (МОО) представлен следующими этапами:
1. Определение объема работ. При использовании показателей осво- енного объема определение того, что понимается под 100% -ной готовно- стью работ, играет ключевую роль. На этом этапе необходима детализация структурной декомпозиции работ.
2. Создание иерархической структуры проекта. Распределение на нижнем уровне иерархии объемов работ по ячейкам с возрастанием степе- ни готовности и указанием сроков выполнения.
3. Планирование ожидаемых затрат на уровне отдельных ячеек для последующего контроля (CAP – Cost Account Plan).
4. Распределение ответственности по контролю за реализацией CAP.
5. Разработка директивного графика на основе агрегирования от- дельных детальных ячеек (CAP всего проекта).
6. Оценка фактического хода реализации проекта в сравнении с ди- рективным графиком (измерение показателей).
7. Оценка эффективности затрат (измерение показателей).
8. Прогнозирование суммарных фактических затрат на проект на ос- новании наблюдаемого хода его реализации.
9. Управление незавершенными работами.
10. Управление изменениями директивного графика выполнения проекта.
В данном алгоритме пункты 1–5 соответствуют фазе планирования
(до начала реализации проекта), пункты 6–10 – фазе контроля и оператив- ного управления). На рис. 5.1 и рис. 5.2 представлены графики для контро- ля выполнения проекта с использованием МОО.

Рис.5.1. Схема контроля в МОО [20]
Рис. 5.2. Оценка расхождений базисных и фактических стоимостей работ
В табл. 5.1 приведены условные обозначения контролируемых пока- зателей, их английские аббревиатуры, русский перевод, а также способы их оценки.
56

Таблица 5.1
Параметры МОО и способы их расчета
Шифр показателя/англ. аббревиатура
Наименование
Определение и способ расчета
БСЗР/PV
Базовая стоимость запланированных работ
Показывает, какая сумма должна быть из- расходована на задачу (или ресурс) на да- ту отчета. Microsoft Project определяет эту величину, суммируя повременные значе- ния на момент даты отчета
БСВР/EV
Базовая стоимость выполненных работ
Показывает, какая сумма должна быть из- расходована на задачу (или ресурс), исходя из фактических работ, выполненных на дату отчета о состоянии. Поскольку это соответствует объему выполненных работ, данный показатель еще называют освоен-
ным объемом
ФСВР/AC
Фактическая стои- мость выполненных работ
Показывает, какая сумма была фактически затрачена на выполнение задачи на дату отчета о состоянии, включая стоимость ресурсов, фиксированные затраты и затра- ты на использование
ОКП/SV
Отклонение от ка- лендарного плана
Вычисляется как разница между освоен- ным объемом и базовой стоимостью за- планированных работ:
ОКП=БСВР-БСЗР.
Хотя в названии используется «календар- ный план», отклонение вычисляется как разница затрат.
Данный показатель не означает, что бюд- жет превышен или, наоборот, он является скорее индикатором, так как показывает, как отставание от графика или увеличение длительности задач влияет на затраты
ООКП
Относительное от- клонение от кален- дарного плана
Значение отображается в %.
Вычисляется по формуле
ООКП=ОКП/БСЗР·100.
Положительное значение указывает на опережение календарного плана, а отрица- тельное – на отставание
ИОКП / SPI
Индекс отклонения от календарного плана / коэффициент выполнения плана
Вычисляется как отношение освоенного объема к запланированному:
ИОКП= БСВР/БСЗР.
Этот показатель также называется освоен-
ный объем для календарного плана
57

Окончание табл. 5.1
ОПС/CV
Отклонение по стоимости
Вычисляется как разница между фактиче- ской и базовой стоимостью выполненных работ: ОПС=БСВР-ФСВР.
Положительное отклонение указывает, что затраты задачи превышают бюджет, отри- цательное – экономия затрат бюджета, 0 – затраты соответствуют бюджету
ООПС/
Относительное от- клонение по стоимо- сти
Значение отображается в %.
Вычисляется по формуле
ООПС=((БСВР-ФСВР)/БСВР*100.
Положительное значение указывает на не- довыполнение бюджета, а отрицательное – на превышение бюджета
ИОС/CPI
Индекс отклонения стоимости (коэффи- циент эффективно- сти затрат)
Вычисляется как отношение базовой стоимости выполненных работ к фактиче- ским затратам:
ИОС= БСВР/ФСВР.
Этот показатель также называется освоен-
ный объем для затрат
ПОПЗ
Предварительная оценка по заверше- нию
Это значение представляет собой предпо- лагаемую стоимость задачи к моменту ее завершения, исходя из фактических затрат и текущей производительности проекта.
Рассчитывается на основе показателей
ФСВР, БСВР и ИОС
ОПЗ
Отклонение по за- вершению
Вычисляется как разница между базовыми и ожидаемыми затратами задачи:
ОПЗ=БПЗ-ПОПЗ.
Отрицательное значение указывает, что ожидаемые затраты превышают заплани- рованные, положительное – что ожидае- мые затраты меньше запланированных, 0 – задача выполняется в соответствии с бюд- жетом
ПЭВ
Показатель эффек- тивности выполне- ния
Вычисляется по формуле
ПЭВ=((БПЗ-БСВР)/(БПЗ-ФСВР)).
Позволяет судить о недостатке или излиш- ках бюджетных средств. Значение меньше
1 указывают на возможную нехватку средств
На рис. 5.3 представлена схема применения МОО в оперативном управлении.
58

Рис.5.3. Блок-схема процесса применения МОО в оперативном управлении про- ектами (серым цветом выделены ключевые блоки МОО) [20]
Одним из наиболее полезных аспектов МОО является возможность не только прогнозировать результаты проекта, но и управлять ими в про- цессе его реализации. Если текущие показатели контроля не соответствуют плановым показателям, любые улучшения выполнения плана будут связа- ны с будущими работами. На основании сравнения фактических показате- лей выполнения проекта с плановыми на любой период времени руководи- тель проекта может применить различные схемы пересчета стоимости ос- тавшейся части работ.
Наиболее реалистичный прогноз обеспечивают методы внесения по- правок с использованием показателей освоения затрат и выполнения гра- фика работ (CPI и SPI). Если результаты на текущую дату далеки от ожи- даемых, руководитель проекта может более активно повлиять на график и бюджет работ, которые находятся на отрезке времени между текущей да- той и моментом завершения проекта. Внесение изменений должно быть согласовано со всеми участниками проекта для обеспечения их скоорди- нированных действий.
59

На рис. 5.4, 5.5 схемы интерпретации результатов контроля графиков методом МОО, а также возможные мероприятия, которые могут улучшить ситуацию при выполнении проекта.
Рис.5.4. Оценка ситуации по отклонениям
Рис.5.5. Мероприятия по оптимизации расписания при отклонениях
60

Пример выполнения работы. На рис. 5.6 приведен сетевой график, в табл. 5.2 дана информация по основному плану и состоянию. Необходимо составить отчеты о состоянии проекта по периодам 6, 8 . Рассчитать пока- затели проекта по методу освоенного объема. Принять стоимость 1 чел.- дня 1 000 усл.ед.
Рис.5.6. Сетевой график проекта для примера МОО
Таблица 5.2
Основной план и состояние по периодам
На основе данных табл. 5.3 оценивают ситуацию по отклонениям и разрабатываю мероприятия по схемам на рис. 5.4 и 5.5.
61

Таблица 5.3
Отчет о статусе на конец периодов выполнения проекта, усл.ед.
Задание
% выполнения БСВР ФСВР БСЗР ОПС
ОКП
Отчет о состоянии на конец периода 6
A
100 40 35 40 5
0
B
100 32 24 32 8
0
C
75 36 24 24 12 12
D
0 0
0 6
0
-6
E
50 14 10 8
4 6
Кумулятивные показатели
122 93 110 29 12
Отчет о состоянии на конец периода 8
A
100 40 35 40 5
0
B
100 32 24 32 8
0
C
100 48 32 48 16 0
D
33 6
20 10
-14
-4
E
100 28 20 28 8
0
Кумулятивные показатели
154 131 158 23
-4
Задание 5.1. Используя исходные данные проекта и формулы, при- веденные в табл. 5.1, дать оценку выполнения проекта на текущую дату и прогноз на дату завершения проекта.
В качестве исходных данных принять сетевой график, выполненный по вашему варианту к работе 1.1 (график А, без дополнительных связей совмещения и растяжения). Для детализации графика использовать диа- грамму Ганта и эпюру трудозатрат по своему варианту.
Принять стоимость 1чел.-дня 2 000 усл. ед. Определить характери- стики БСЗР по каждому интервалу и работе по форме табл. 5.2. Построить линейный график всего проекта в осях: бюджет проекта – интервал време- ни по показателю БСЗР (см. рис. 5.2). Составить отчет по состоянию всего проекта на 15 интервал времени, если данные по БСВР и ФСВР в процен- тах от БСЗР соответствуют данным, приведенным в табл. 5.4 по соответст- вующим схемам вашего задания (1–5). Отразить состояние на 15 интервал на графике. Рассчитать все показатели в соответствии с табл. 5.1. Дать ин- терпретацию состояния проекта по схеме (см. рис. 5.3). Дать прогноз на за- вершение проекта, если соотношение показателей сохранится на уровне 15 интервала. Подготовить предложения по изменению показателей работ с
16 интервала до завершения проекта. Дать новый прогноз.
62

Таблица 5.4
Статус проекта на 15 интервал времени
Показатель
Данные о выполнении проекта на 15 интервал в % от БСЗР на 15 интер- вал по схемам задания
1 2
3 4
5
БСВР
120 79 90 108 111
ФСВР
114 92 78 103 98
Вопросы и задания по теме 5
1. Как диаграмма Ганта позволяет отследить ход проекта?
2. Каким образом заработанная стоимость дает более четкую картину выполнения плана по срокам и затратам, чем обычный план, который сравнивают с фактическими данными?
3. Разница в стоимости (SV) имеет денежное выражение и не напря- мую отражает время. Почему полезен этот показатель?
4. Как менеджер проекта может использовать показатель CPI?
5. Дайте оценку ситуации по отклонениям для вашей задачи.
6. Какие мероприятия вы можете предложить для стабилизации си- туации?
63

6. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Общие положения. Портфель проектов (англ. project portfolio) – это комплект проектов, программ проектов и других работ, соединенных вместе с целью более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей предприятием.
Выжные задачи:

создание результативного с точки зрения стратегических целей компании портфеля проектов;

распределения ограниченных ресурсов;

составление календарного графика выполнения портфеля проектов.
Стратегическое планирование – один из факторов, которые являются обязательным для создания успешной компании с долгосрочными перспективами развития.Эффективно разработанная стратегия развития бизнеса обеспечивает долгосрочное развитие компании. Стратегия – это план действий, благодаря которому компания укрепит свое положение на рынке.
Компоненты портфеля могут быть взаимосвязаны, но могут и не зависеть друг от друга. В портфеле могут находиться как текущие, так и будущие (запланированные) компоненты.
Процесс разработки оптимального портфеля начинается с формирования его концепции.
Формирование концепции принято делить на следующие этапы:
1. Разработка целей, достижение которых гарантируется реализацией портфеля проектов.
2. Разработка предварительных альтернативных вариантов
(сценариев развития портфеля проектов), удовлетворяющих целям.
3. Подбор альтернативных вариантов, приемлемых с точки зрения сроков осуществления и других условий.
Концепция формирования оптимального пакета во многом определяется стратегическими целями компании и инвесторов. Основной целью стратегического управления компанией является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к осуществлению.
Первоначально проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы – проектные заявки, инвестиционные заявки, запрос на реализацию проекта и т.д.).
Цель этой работы – получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
После согласования и утверждения бизнес-плана проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе
64

портфеля проектов. Целью отбора является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и других ограничений портфеля, т.е. на данном этапе из полученного на стадии создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к осуществлению.
Типичный процесс отбора проектов состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от особенности бизнеса и организационной структуры компании:
1. Приоритизация проектов.
Так как в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании весьма важно реализовывать более результативные и стратегически значимые проекты, то первоначально выстраивают проекты в порядке убывания их важности для того, чтобы в последующем этапе осуществлять отбор.
2. Отбор проектов.
После того как проекты приоритизированы, начинается этап отбора.
Принимается решение, какие проекты принять к реализации, а какие нет.
Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее – в последнюю. При этом вариантов решений может быть много. Например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги от инвесторов и реализовать большее количество проектов, что повысит общую результативность портфеля.
На стадии планирования портфеля проектов выполняется детали- зация всех видов планов, приведенных в бизнес-плане, до степени, необходимой для успешной реализации портфеля. Проходит назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выделе- ние людей, производственных мощностей и т.д.
Специфика данной стадии относительно других заключается в том, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяе- мые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) – и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на данной стадии.
На стадии управления реализацией выполняются следующие задачи:
 мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при осуществлении проектов и их взаимодействие на связанные проекты и портфель в целом;
 отслеживание и координирование ресурсов. В процессе осуществления некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты. Схема управления портфельной системой представлена на рис.6.1.
65