Потенциально новые конкуренты - новички, пришедшие на целевой рынок, обычно обладают новыми товарами с улучшенными потребительскими свойствами, сравнительно большими производственными мощностями, желанием обеспечить себе значительную долю рынка и располагают значительными ресурсами для конкурентной борьбы /6/.

Вероятность появления новых конкурентов зависит от двух факторов: входных барьеров и ожидаемой реакции, действующих на рынке предприятий на появление нового соперника. Под входными барьерами понимают трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании своей доли рынка и (или) его экономическое положение по сравнению с положением действующих на рынке участников /13/.

Угроза появления новых конкурентов значительна, если проникновение в отрасль несложно, поскольку действующие в отрасли игроки не могут или не хотят противостоять новичкам, а перспектива прибыли достаточно привлекательна.

Появление на рынке новых конкурентов и их возможное влияние на конкуренцию в отрасли зависят также от темпов роста отрасли, ее привлекательности с точки зрения прибыли, этапа жизненного цикла, на котором она находится. Чем сильнее угроза появления новых конкурентов, тем активнее действующим компаниям надо укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Конкуренция со стороны предприятий, предлагающих товары-заменители, иногда даже компании с разных отраслей, конкурируют друг с другом, выпуская взаимозаменяемые товары. Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от их наличия и доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей отдать им предложение.

Доступность товаров-заменителей по конкурентоспособным ценам создает конкурентное давление, устанавливая потолок цен, превышение которого чревато переключением потребителей на товары - заменители и падением объемов продаж.

Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно велико, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжен для потребителей с чрезмерными расходами /11/.

Конкурентное давление на предприятие (компанию) со стороны поставщиков ресурсов зависит от двух факторов: способности поставщиков оказывать давление на потребителя в смысле изменения условий и сроков поставок в желательную для себя сторону и уровня взаимодействия поставщиков и потребителей.

---

Конкурентное давление со стороны поставщиков незначительно или даже вовсе отсутствует в случае поставки стандартных предметов потребления, предлагаемых многочисленными компаниями с достаточными производственными мощностями для выполнения всех заказов. В этой ситуации можно выбрать нескольких поставщиков и распределить между ними заказ, заставляя их тем самым, конкурировать друг с другом.

Конкурентное давление поставщиков сравнительно невысоко и в том случае, когда на рынке существуют удовлетворительные товары-заменители, переход на которые несложен и не сопряжен с большими затратами /13/.

Конкурентное давление со стороны компаний потребителей также может колебаться от значительного до слабого.

Потребители (в особенности, если это крупные компании, приобретающие значительные объемы продукции) нередко пользуются преимуществами в сделках. Чем крупнее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влиян ие на продавцов. Нередко крупным покупателям удается добиться скидок и разного рода уступок.

Компании-потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать наиболее выгодные для себя цены, высокое качество, сервис и другие условия сделок.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги /11/.

После рассмотрения пятифакторной модели конкуренции Портера далее следует провести сравнительный анализ конкурентов, для которого первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.

Проведение данного анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации, представленной на рисунке 5.



Рис.5. Информация для анализа конкурентов
Всю информацию можно разделить на две группы:

• 
  анализ количественной или формальной информации о конкурентах,
  
• 
  анализ качественной информации о конкурентах /14/.
  

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, статистические отчеты, а также информация непосредственных рынков сбыта, от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке. Кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций /8/.

---

После анализа всей собранной информации о конкурентах необходимо экспертным путем проранжировать параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов, в которой пять баллов означает «отлично», а один балл – «неудовлетворительно». Если по какому-либо параметру проставлена оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 5 – предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится с помощью таблицы 1.
Таблица 1

Оценка конкурентоспособности конкурентов

Предприятие /Критерий	Вес критерия	Наша Компания	Конкурент №1	Конкурент №2	Конкурент №3	Конкурент №N
Критерий№1
Критерий №2
Критерий №3
Критерий №4
Критерий №N
Групповой показатель конкурентоспособности
Интегральный показатель конкурентоспособности
1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная.

---

В процессе сравнительного анализа конкурентов очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка /27/.

Прежде чем производить вычисление интегрального показателя конкурентоспособности предприятия, необходимо рассчитать групповые показатели конкурентоспособности согласно формуле (1).
, (1)
где: - весовой коэффициент -го показателя в -ой группе показателей конкурентоспособности предприятия,;

- j-й нормализованный показатель конкурентоспособности i-ой группы;

- число показателей в группе.
Определение интегрального показателя конкурентоспособности каждого из сравниваемых предприятий в соответствии с формулой (2).
, (2)
где: - интегральный показатель конкурентоспособности j-го предприятия;

- число показателей в группе;

- i - й групповой показатель конкурентоспособности j-го предприятия.
Только в случае расчета интегрального показателя конкурентоспособности, данная оценка покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

Сравнительный анализ конкурентов проводится с целью:

• 
  выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов,
  
• 
  определения по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов,
  
• 
  выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.
  

---

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ /18/.

SWOT – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий.

Задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа являются базой для разработки взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т.д. (рис.8 ).

Анализ внутренней и внешней сред – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.










Рис.6. SWOT-анализ как современный инструмент исследования
Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании.

Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды: всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее.

На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

---

Смотрите также файлы

• Земля и потому еще щедра, Что в мире существуют повара, Благословенны их простые судьбы.docx

• Была ли власть Юнлэ и Токугава такой же абсолютной, как у западных монархов.pptx

• Модель Школьное дополнительное образование детей.docx

• Азбука безопасности.docx

• Конспект од по социальнокоммуникативному развитию Опасные места и предметы в доме в подготовительной группе детей с зпр.docx