Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

244
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций и процессы. При освоении плодотворных стилей лидерства необхо- димо найти — и изменить — эмоциональные установки организации в целом, ее корпоративную культуру, а также глубоко укоренившиеся принципы поведения ее сотрудников. В связи с тем что большинство коллективов и организаций изо всех сил держатся за свое нынешнее по- ложение, отмахиваясь от всего, что ему угрожает, преобразования тако- го рода потребуют от лидера смелости, выносливости и непоколебимой приверженности своим идеям.
Не стоит пренебрегать культурой
Даже распоряжение, исходящее от высшего руководства, не гарантирует, что тренинг развития лидерских качеств вызовет в организации желаемые изменения. В качестве примера давайте обратимся к ситуации, сложив- шейся однажды в сотрудничавшей с нами фирме по оказанию професси- ональных услуг. Высшие менеджеры этой крупной компании, учитывая динамичный характер данной сферы, понимали, что если им не удастся вдохновить сотрудников на коренное изменение поведения, то предпри- ятие потеряет свои конкурентные преимущества. Вместо того чтобы по- пытаться изменить коллективные привычки организации, что казалось им неподъемной задачей, лидеры решили, что достаточно обучить какое- то количество менеджеров новым навыкам и культура изменится сама собой. Но по прошествии нескольких лет стало ясно, что все усилия по осуществлению преобразований пропали втуне. В методах руководства царила полнейшая неразбериха, моральный дух отличался неустойчивос- тью, текучесть кадров достигла небывалых размеров, и компанию при- шлось продавать вопреки желанию начальства.
Сначала высший менеджмент все делал правильно. Руководители по- няли, что развитие лидерских навыков является для компании приорите- том. Они провели необходимые исследования и создали оригинальную модель лидерских навыков, которая связывала большинство умений ме- неджера с эмоциональным интеллектом. Они разработали соответствую- щую последним достижениям программу личностного совершенствова- ния, где особый упор делался на известных нам пяти открытиях, и отоб- рали для участия в ней специалистов с высокой мотивацией.
В общем, руководители компании создали всеобъемлющий проект организационных преобразований. Они даже начали модернизировать управление персоналом, нанимая на работу и продвигая по службе людей, владеющих навыками эмоционального интеллекта. Интуитивно лидеры чувствовали, что организационная культура прививает сотрудникам нега- тивные нормы взаимодействия. Они видели, что поведение, основанное на

Глава 11. Как закрепить организационные изменения
245
старых привычках, не отвечает ожиданиям новых клиентов, продавцов и партнеров компании. Но все же руководители не были достаточно уверены в том, каким путем менять корпоративную культуру, а поскольку ломка глу- боко внедрившихся привычек и базовой культуры всей организации каза- лась им невыполнимой задачей, вместо этого они остановились на развитии навыков отдельных лидеров. Надежды на распространение новых приемов быстро угасли, когда выявилось серьезное препятствие: кое-какие из этих навыков настолько шли вразрез с культурой организации, что, как только менеджеры пытались их применить, тут же начинались неприятности.
Так, один из внедряемых принципов призывал людей не бояться пе- речить руководству, если это делалось на благо предприятия. Один из менеджеров, вдохновленный явным желанием начальства поддерживать действия такого рода, рискнул поднять один деловой — и, по его мнению, этический — вопрос. Начав обсуждать его в рамках программы разви- тия лидерских качеств, он отнесся к этому как к возможности применить новые принципы на практике и, как он думал, помочь компании сделать правильный выбор. В свете того, что о новых навыках трубили на каж- дом углу, реакция его босса оказалась довольно-таки предсказуемой. Ког- да менеджер в открытую выступил против начальника, тот, зная, чего от него ждут, похвалил подчиненного за то, что он так уверенно отстаивает свои убеждения. Но... затем сделал все, чтобы избавиться от строптивого сотрудника. Мы наблюдали, как подобный сценарий проигрывают в ор- ганизации снова и снова. Даже когда стало совершенно ясно, что лидеры должны изменить свое поведение и что им для этого надлежит сделать, они все равно не перешли на новый стиль руководства. Очаги сопротив- ления были многочисленны, а косность коллективных привычек слиш- ком велика. Культуру не в состоянии изменить лидеры, действующие в одиночку. Чтобы в организации могли пустить корни новые представле- ния, их надо распространять на всех уровнях управления. А уж в таких крупных компаниях, как описываемая здесь фирма, потребовалась бы не одна сотня новообращенных, чтобы осуществить крупномасштабные из- менения корпоративной культуры.
Урок этой истории таков: нельзя игнорировать организационную культуру и уповать на то, что она легко изменится, если вы будете по- одиночке «натаскивать» руководителей компании. Не принимая в расчет общую картину, заостряя внимание на развитии способностей отдельных лидеров, руководство компании не смогло осуществить тех явно назрев- ших изменений, которые помогли бы ей добиться коммерческого успеха.
Хотя сотрудники и пытались действовать по-новому, основные принци- пы трудовой жизни остались прежними. И в дальнейшем для лидеров

246
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций стало попросту невозможным достижение постановленных целей. Ос- новные механизмы поведения так и не были затронуты — и в конечном счете сорвали программу преобразований.
Исследования называют ряд причин срыва инициатив, которые при- нимаются с целью развития лидерских качеств. Но главное, как мы видели в гл. 6, многие программы упускают из виду целостность личности или не учитывают тех внутренних озарений, которые приводят к прочным из- менениям лидерских качеств (например, пренебрегают мечтой человека и возможностью ориентации на нее всего учебного курса). Другие програм- мы не принимают в расчет силу организационной культуры. Как прави- ло, это бывает в следующих случаях:
•
Когда игнорируют реальное положение дел в организации, полагая, что если люди овладеют нужными навыками работы и усвоют пра- вила взаимодействия, то в ходе этих перемен управленческие сис- темы и культура организации автоматически скорректируют себя сами.
• Когда пытаются изменить отдельных индивидов, пренебрегая коллективными нормами групп и корпоративной культурой ор- ганизации в целом.
• Когда начинают преобразования не с того уровня управления.
Развитие лидерских навыков, способное преобразить людей и ор- ганизацию в целом, должно начинаться сверху и провозглашаться руководством в качестве стратегического приоритета.
•
Когда не придумывают специальный язык — те значимые слова, которые олицетворяют дух преобразований, символизируя идеи, идеалы и методы эмоционального руководства (об этом мы по- дробнее поговорим ниже).
Естественно, когда не удается учесть перечисленные моменты, един- ственным результатом такого «обучения» оказываются разочарование, цинизм — а обучение можно рассматривать как бесполезную трату вре- мени, сил и денег.

Глава 11. Как закрепить организационные изменения
247
положение дел в компании. Вам удалось заинтересовать своими рефор- маторскими идеями сотрудников, и уже стало ясно, какие люди займут ведущие лидерские позиции. Следующим этапом является разработка проекта непрерывного формирования такого подхода, который позволит всегда добиваться желаемых результатов. В соответствии с этим проектом вы будете помогать остальным руководителям своей организации пости- гать свои мечты и личные идеалы, изучать свои сильные и слабые сторо- ны и использовать повседневную работу в качестве учебной лаборатории.
Что еще вы можете сделать?
Во-первых, избегать ловушек, которые, как мы видели, расставляют на нашем пути многие программы по развитию лидерских навыков. Слиш- ком часто эти курсы оборачиваются обычными тематическими лекциями специалистов: речь там идет о стратегии, маркетинге, финансах, общем менеджменте и других подобных абстракциях. Хотя все эти дисциплины играют большую роль в работе лидеров, ни одна программа, делающая упор на этих отвлеченных понятиях, ничего не прибавит к преобразова- нию личности или компании.
Хотя иногда на страницах нашей книги мы и употребляли термин «про- граммы по развитию лидерских навыков», по сути дела, организациям не- обходимы не программы, а полноценный процесс преобразований, который затрагивает все три центральных уровня организации: отдельных сотруд- ников, рабочие коллективы и культуру предприятия. Такие процессы, ос- нованные на методах обучения взрослых и принципах личного совершенс- твования, увлекают людей в интеллектуальное и эмоциональное путешест- вие — от встречи с действительностью к постижению идеала. Мы пришли к выводу, что такой подход к развитию лидерских навыков в корне отличается от типичных курсов, предлагаемых большинством школ бизнеса и центра- ми по обучению руководителей.
Наиболее продуманные методы преобразований позволяют создать комфортные условия обучения, так что этот процесс хотя и требует от уча- щихся известного напряжения, все же не связан с особым риском. Кроме того, чтобы лидеры действительно научились чему-то новому, в своей тру- довой жизни они должны пережить значимые и одновременно нестандарт- ные события. Этот новый опыт должен быть достаточно оригинальным, чтобы захватить их воображение, но в то же время не слишком чуждым, чтобы они сочли его существенным. Как часто предостерегает лидеров наш коллега Джонно Ханафин из Кливлендского института гештальт-терапии,
«при попытке осуществить изменения на уровне личности — или на уров- не компании — нельзя шутить со своим “индексом видимой чудаковатос- ти”» [4]. Другими словами, нарушайте правила, но не пугайте людей.

248
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций
Грамотные подходы к развитию лидерских качеств апеллируют к эмо- циям и интеллекту руководителей; они опираются на активное участие слушателей в самом процессе обучения, т. е. предполагают деятельное обучение и наставничество, когда новые знания немедленно использу- ются для выявления и разрешения трудностей, с которыми менеджеры сталкиваются в своих организациях. Эти подходы основаны на экспери- ментальных методах познания и моделировании реальных ситуаций в группах: при этом люди вовлекаются в структурированную деятельность, которую могут использовать для анализа собственного и чужого пове- дения. Процессы преобразований, которые можно назвать достойными подражания, отличаются многогранностью и смело задействуют целый комплекс разнообразных методик обучения. Они требуют довольно мно- го времени и откровенно противоречат нежелательным аспектам органи- зационной культуры.
Преобразование культуры как часть мероприятий
по развитию лидерских навыков
Когда специалисты из управленческой команды Unilever приступили к разработке нового проекта развития лидерских навыков высшего менедж- мента, они сильно волновались. Они знали, что их компания нуждается в помощи, так как иначе она не долго сможет оставаться лидером своей отрасли. Поэтому их предложение было направлено на радикальное из- менение стилей лидерства и создание совершенно новой культуры. В це- лом, процесс преобразований, рассчитанный не на один год, должен был охватить все уровни управления, регионы и сферы бизнеса. Предполага- лось, что он сможет побудить руководство пересмотреть свои основные установки — от личных идеалов до представлений о будущем и методах руководства. Это было смелое предложение.
Когда лидеры описывали запланированные ими семинары и выез- дные тренинги (ретриты*), то использовали такие необычные слова, как увлеченность, эмоциональное содержание, ранимость, риск и инди-
видуальное видение. На протяжении нескольких месяцев при общении с менеджерами они присматривались к ним и наблюдали за их реакци- ей. Они торопили ход событий, убежденные в добротности своей схемы индивидуальных и организационных преобразований. И были уверены, что успешность изменений зависит от заинтересованности высшего ме- неджмента.
*
Ретрит (от англ. retreat — уход, уединение) — программа, подразумевающая пол- ную изоляцию от привычной среды и сосредоточение на какой-либо практичес- кой деятельности. — Прим. перев.