Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

254
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций ли в одной европейской фирме, где право на участие в многообещающей программе развития получили одновременно три категории людей: те, кто объективно был этого достоин; те, кто нуждался в подготовке, чтобы догнать более молодых; и, наконец, те, кому высшее руководство сочло необходимым предоставить эту привилегию за долгую службу. К тому же все было шито белыми нитками: каждый знал, к какой категории отно- сится тот или иной участник!
Лидеры предприятия должны организовать процесс отбора претенден- тов таким образом, чтобы учесть следующий парадокс: проходят тренинг лучшие из лучших, но шанс имеет каждый. Все это предполагает полно- ценные беседы с менеджерами, а не просто напоминания через служебные записки или по электронной почте о том, когда и где нужно появиться для прохождения очередной программы развития. Да, это требует более серьезных усилий, но оно того стоит: внимательное отношение к подго- товительному процессу во многом определяет успех всей инициативы.
Как только мероприятия по развитию лидерских навыков пошли полным ходом, имеет смысл разработать и внедрить в организации специфический язык лидерства — это послужит мощным способом пропаганды преобразований, необходимой для поддержания интереса к процессу. Например, руководители компании Unilever решили про- вести ознакомительный выездной семинар в Коста-Рике (кстати говоря, для пущего эмоционального эффекта этот факт до последней минуты хранили в секрете от участ ников). Этот выездной тренинг, который включал и разнообразные экскурсии, и интенсивные (индивидуальные и групповые) занятия, позволил лидерам существенно изменить само- оценку, составить мнение друг о друге и о компании в целом. Благодаря циклу простых и душевных бесед на лоне природы, люди узнали новые способы общения, которые затем должны были воплотиться в новые формы делового взаимодействия.
Когда участники вернулись домой и стали использовать полученные знания на благо себе и своей компании, выражение «Коста-Рика» стало крылатой фразой, обозначавшей искреннее общение и эмоциональную связь, которая возникла между ними в этой стране и которую они теперь боялись потерять. В самом деле, прошло полтора года с начала процесса преобразований, и новый стиль лидерского поведения уже вполне адек- ватно описывали такие понятия, как искренние отношения, честность,
ответственность и делегирование полномочий. Слова вроде бы самые обычные, но в Unilever они приобрели особое значение, поскольку вос- принимались как результат мероприятий, в реализации которых прини- мали участие руководители компании.

Глава 11. Как закрепить организационные изменения
255
Сегодня, когда с начала преобразований в Unilever прошло уже не- сколько лет, принципы грамотного лидерского поведения существенно влияют на характер руководства предприятием и управления трудовы- ми отношениями. Лидеры несут ответственность за результат и обязаны способствовать укреплению новых установок и новой эмоциональной реальности. Системы управления трудовыми ресурсами — воспитание преемников, политика вознаграждений и управление производительнос- тью — согласуются со стратегией преобразований и сознательно ориен- тируются на сохранение новой культуры.
Процесс повышения квалификации руководящих кадров затрагивает не только лидеров как таковых. Он приводит в движение организацион- ную культуру и управленческие системы, которые регулируют поведение людей и их коллективов, а также охватывает более очевидные вопросы вроде текущего положения дел в компании и внешних угроз, с которыми она сталкивается. Использование программы развития лидерских навы- ков для решения проблем любого уровня позволяет создать в компании атмосферу всеобщей гармонии.
Хорошим примером данного подхода является попытка полноцен- ного развития лидерских способностей менеджеров, предпринятая руко- водством U.S. Private Client — подразделения Merrill Lynch.
Лидерство: игра на повышение
Весьма успешное подразделение компании Merrill Lynch, имеющее за плеча- ми долгую историю, U.S. Private Client столкнулось с рядом неведомых прежде трудностей. Неожиданно всю отрасль охватила жесточайшая конкуренция, какой никогда не бывало. Требования клиентов к качеству обслуживания ста- новились все более жесткими, на дворе стояла эпоха глобального рынка, а ре- волюция в области электронной коммерции угрожала самой сущности биз- неса. Желая быть уверенной в том, что меняющимся потребностям бизнеса будет сопутствовать укрепление лидерских качеств, первый вице-президент компании Линда Питтари стала активно сотрудничать с Тимом Макманусом, директором по развитию лидерских способностей. Вместе они решили разра- ботать комплексный метод развития лидерских навыков — с упором на спо- собности, из которых складывается эмоциональный интеллект.
«Мы знали, что трудности ближайших нескольких лет будут отличать- ся от всего, с чем мы имели дело раньше, — сказала нам Питтари. — Мы хотели, чтобы наши лидеры научились уверенно действовать в новых об- стоятельствах».
Первым этапом процесса преобразований стало выявление в компа- нии — на местах и в головном офисе — людей с высоким лидерским по-

256
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций тенциалом, которых готовили к руководящей работе. Время шло, акция набирала ход. Первые, особенно важные для новичков годы работы Пит- тари и ее коллеги всячески поддерживали и наставляли этих менеджеров.
Опыт работы «на местах», которым они обладали как специалисты, вку- пе с мудрым руководством позволил компании вырастить в своих стенах грамотных лидеров. Но одна из главных причин такого успеха инициа- тивы Питтари заключается в том, что она не ограничивалась узким под- ходом, действующим на сугубо индивидуальном уровне. Напротив, она понимала важность корпоративной культуры и ее влияния — укрепля- ющего или подавляющего — на руководство компанией. В этом сущест- венное отличие данной инициативы от большинства программ подготов- ки руководящих кадров, которые начинаются и заканчиваются на уровне отдельной личности.
С самого начала Линда Питтари остро прочувствовала доминирую- щие в организационной культуре нормы и приступила к их исследова- нию. Она задалась целью определить, какие из этих норм действительно полезны для нового типа лидерства, а какие будут тормозом. Используя метод динамического анализа, который описывался в гл. 10, она с помо- щью коллег провела беседы со всеми ключевыми лидерами компании, чтобы узнать, в какой культурной оболочке они действуют. По существу, вопросы, которые она задавала, сводились к следующим: что позволено сотрудникам компании? Какое поведение и ценности приветствуются?
Какие стили руководства одобряются, а какие критикуются? Какие навы- ки развиваются, а какие игнорируются?
Но это было только начало. Затем Питтари и ее команда обратились к глубинам корпоративной культуры, выискивая в этом «культурном слое» неполадки и глубоко сокрытые причины успехов и неудач [7]. Они исследо- вали силу приверженности сотрудников ценностям компании и проанали- зировали, почему лидеры придерживаются выбранного ими стиля поведе- ния. Они интересовались мнением работников о господствующих методах руководства, приятных и удручающих аспектах организационной жиз- ни — иными словами, пытались понять, какие мероприятия по развитию лидерских навыков нужны этой компании. Вооружившись полученной ин- формацией, команда специалистов смогла разобраться в том, какие аспекты организационной культуры препятствуют становлению эффективного ли- дерства и какие привычные методы руководства требуют перемен. А также то, какие стороны организационной жизни им следует оберегать.
В этой компании, деятельность которой во многом зависела от добрых отношений с клиентами, в основном использовался товарищеский стиль лидерства. Теплые отношения, которые установились у менеджеров с их

Глава 11. Как закрепить организационные изменения
257
непосредственными подчиненными, служили мощным стимулом лояль- ности и преданности — что имело следствием верность интересам фирмы, усердие в работе и крепкие, доверительные отношения. В фирме, сугубо в рамках этого стиля, было не принято, чтобы менеджеры указывали своим подчиненным, что именно в их работе требует исправлений, чем сильно затрудняли работу коуч-консультантов. Хотя менеджеры пытались ком- пенсировать этот недостаток применением сложных систем управления и введением персональной ответственности за финансовые показатели, люди зачастую просто не знали, каким образом им совершенствоваться и развиваться на очередном этапе.
Взяв за основу метод динамического анализа и учитывая результаты тщательного изучения поведения отдельных сотрудников, достойно про- явивших себя в новых условиях, команда Питтари получила возможность составить действенную программу развития лидерских навыков. Послед- няя была предназначена для того, чтобы поставить заслон некоторым ас- пектам старой культуры и в то же время поддержать ценности, нормы и управленческие системы, которые были способны благотворно повлиять на становление новых подходов к лидерству. Эти специалисты определи- ли, какие именно навыки и способности необходимо совершенствовать сотрудникам компании. Речь, в частности, шла о следующих умениях: как оценивать других и получать от них отзывы об изменениях по результа- там обучения; как найти правильное соотношение здравой осторожности и готовности рисковать; как стимулировать нововведения и управлять все более разнородной по составу рабочей силой. Питтари и ее коллеги при- шли также к выводу, что ряду лидеров необходимо развить в себе лучшую деловую хватку.
Прошло несколько лет с того момента, как Питтари и ее команда за- пустили в U.S. Private Client процесс развития лидерских навыков, и к се- годняшнему дню уже 40% участников данной программы получили про- движение по службе и заняли куда более ответ ственные посты, чем ранее.
Но важнее всего, что попытка преобразований привлекла внимание вы- сшего руководства к тому, какие аспекты управления, лидерства и орга- низационной культуры нуждаются в модернизации, и эти выводы воп- лотились в конкретные действия. Подготовка преемников на ключевые посты сегодня приобрела более систематический характер — больший интерес проявляется к личностям, которые являются воплощением лиде- ров будущего.
Понимая, что проект должен выполнить одновременно две функ- ции — подать лидерам пример личностного развития и преобразить культуру всей организации, — команда Питтари составила его так, что он

258
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций позволял изменить и общую культуру, и жизнь каждого человека, рабо- тавшего в этой компании.
Максимизация периода «полураспада знаний»
Итак, наиболее грамотные программы развития лидерских способностей обычно рассчитаны на изменение культуры, навыков и даже морально- го духа. Они основаны на принципах самоуправляемости и используют многогранный подход к обучению и личностному росту, учитывающий специфику личности, команды и организации в целом. Лучшими можно признать те программы, которые включают в себя следующие элементы:
•
Привязку к организационной культуре, а иногда и связь с ее пре- образованиями.
•
Проведение семинаров с учетом теории и практики индивидуаль- ных изменений.
•
Обучение существенным навыкам эмоционального интеллекта, а не одной только деловой хватке.
•
Нетривиальные и действенные методики целенаправленного обу- чения.
•
Человеческие отношения, способствующие эффективности обу- чения, в частности хороший контакт между руководителем и его наставником.
Мы рассматриваем подготовку руководящих кадров с точки зрения максимизации «периода полураспада» знаний. Идея состоит в том, чтобы разработать процесс, который обладает свойством (назовем его «липучес- тью»), обеспечивающим непрерывное совершенствование.
При грамотном подходе к развитию лидерских навыков сразу можно увидеть, что менеджеры, которые прошли такие программы, развили в себе способность к обучению и теперь ориентируются на новый способ совместного воплощения своих идеалов в жизнь. У них есть «дорожная карта», они умеют ее читать, и она послужит им хорошим путеводителем и сегодня, и в будущем. Вы легко заметите, что она определяет их ценности, убеждения, надежды и мечты. Развитие навыков, необходимых для дан- ной работы, — это лишь ее кусочек: истинная задача состоит в том, чтобы программа не прошла бесследно для людей, культуры и управленческих систем, послужила опорой для изменений, совершен ствования и станов- ления эффективных норм. Одним из позитивных результатов должно стать непрерывное совершенствование и склонность к переменам.
Люди способны провести изменения и действительно сделают их, если найдут это необходимым. Реформирование стилей лидерства требу-

Глава 11. Как закрепить организационные изменения
259
ет, чтобы люди понимали, что они хотят изменить и как. Для продолжи- тельного воздействия такого обучения на жизнь организации необходимо подумать о том, какие преобразования надлежит осуществить в группах и организации в целом, чтобы помочь лидерам в развитии эмоционального интеллекта.