Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

274 Примечания
11.
У пациентов с нарушением связей между префронтальной областью и минда- левидным телом когнитивные способности не меняются, но эмоциональный интеллект ухудшается. Неврологические пациенты с нарушениями миндале- видного тела, вентрально-медиальной области префронтальной доли и пра- вых соматосенсорной и инсулярной областей коры демонстрируют неполно- ценность при прохождении тестов на эмоциональный интеллект, тогда как пациенты с нарушениями других зон мозга, в частности участков других об- ластей неокортекса, таких ухудшений не показывают. По всей видимости, ука- занные области отвечают за осознание нами собственных эмоций, управление ими и выражение наших чувств, а также распознавание эмоций других людей.
Антонио Дамасио, Медицинский колледж Университета Айовы, из личной бе- седы; Рейвен Бар-Он, из личной беседы по поводу предварительных данных, со бранных в сотрудничестве с Антуаном Бечара и Дэниелом Транелем, колле- гами доктора Дамасио.
12.
Основные задачи лидера: См., например, Gary Yukl, Leadership in Organizations
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998).
13.
Подробнее см. Fabio Sala, ECI Technical Manual (Boston: Hay Group, 2001).
ГЛАВА 3 1.
Смех и лидерство: Fabio Sala, «Relationship between Executive’s Spontaneous Use of
Humor and Effective Leadership» (Ph.D. diss., Boston University Graduate School of
Arts and Science, 2000).
2.
О ключевых навыках: David C. McClelland, «Identifying Competencies with
Behavioral-Event Interviews», Psychological Science 9(1998): 331–339. Некоторые из навыков эмоционального интеллекта, связанных с юмором, относятся к сферам социальной чуткости и управления отношениями, чего и следовало ожидать, поскольку именно эти умения наиболее заметно проявляются на социальном уровне. Среди этих навыков — умение сопереживать, деловая осведомленность, влиятельность и способность возглавлять команду. Но также было обнаружено, что юмор имеет тесные связи с навыками, относящимися к сфере самоконтроля
(инициативность, воля к достижениям) и уверенности в себе. Это предполагает, что у одаренных лидеров проявление большей или даже основной части навы- ков проходило на фоне искусного использования юмора, что само по себе стало одним из факторов их успеха на руководящем поприще.
3.
Радикальное предложение Макклелланда: David C. McClelland, «Testing for
Competence Rather Than Intelligence», American Psychologist 28 (1973): 14–31. Когда
Макклелланд писал эту статью, Ричард Бояцис и Дэниел Гоулман были его аспи- рантами на отделении психологии в Гарварде.
4.
Lyle Spencer, «The Economic Value of Emotional Intelligence Competencies and EIC-
Based HR Programs» в The Emotionally Intelligent Workplace, eds. Cary Cherniss and
Daniel Goleman (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
5.
В то время как у обычных менеджеров филиалов ежегодные продажи составля- ли 17 млн. долл., у этих выдающихся лидеров объем продаж был на 75% выше
(в среднем 29,8 млн. долл.), а рентабельность продаж была на 106% выше.
6.
James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary
Companies (New York: HarperBusiness, 1994).
7.
Исследование менеджеров Johnson & Johnson проводилось под руководством Дот- ти Бриенца из подразделения Consumer Companies и Кэти Кавалло. Его результаты

Примечания
275
были представлены на заседании Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях (Кембридж, штат Массачусетс, 3 ноября 2002 г.).
8.
Тест для оценки уровня эмоционального развития ECI-360 позволяет оценить весь спектр лидерских навыков, основанных на эмоциональном интеллекте. Бо- лее подробная информация доступна по адресу: http://www.eisglobal.com.
9.
Эти различия оказались статистически значимыми по всем двадцати навыкам эмоционального интеллекта. Результаты ECI более сильно коррелировали с вы- соким потенциалом, чем собственная модель лидерских навыков, используемая в данной компании.
10.
Мы сократили число основных сфер эмоционального интеллекта в нашей моде- ли с пяти до четырех, включив «мотивацию» в «самоконтроль». Статистический анализ позволил объединить некоторые из навыков эмоционального интеллекта
(например, «широта восприятия» стала частью «умения сопереживать»), так что если раньше наш перечень состоял из 25 навыков, то теперь в нем лишь 18. Но- вые размышления также привели к изменению названий некоторых навыков с целью выделить наиболее значимые черты, характерные для лидеров с высоким эмоциональным интеллектом: «надежность» стала называться «открытостью», а
«вдохновляющее лидерство» превратилось в «воодушевление». Кроме того, мы отказались от «добросовестности», которая не столь существенна для лидеров, умеющих поручать чисто исполнительские функции способным помощникам.
Наконец, мы объединили «коммуникацию» — инструмент воздействия на лю- дей — с навыком «влиятельность».
11.
Навыки эмоционального интеллекта и мозг: Более подробное объяснение связей меж- ду навыками эмоционального интеллекта и мозгом см. в Daniel Goleman, «Emotional
Intelligence: A Theory of Performance» в

276 Примечания роны в миндалевидном теле. Доктор Ричард Дэвидсон, Висконсинский универ- ситет, из личной беседы.
22.
В других публикациях для обозначения этого навыка мы употребляем термин
«надежность». Здесь мы применяем слово «открытость», желая подчеркнуть важность этого аспекта данного лидерского навыка.
23.
Стиль кул: Lewis MacAdams, Birth of Cool: Beat, Bebop and the American Avant-Garde
(New York: Free Press, 2001).
24.
Значение миндалевидного тела и префронтальной зоны для эмпатии: См., на- пример, Paul J. Eslinger, «Neurological and Neuropsychological Bases of Empathy»,
European Neurology 39 (1998): 193–199.
25.
Лимбический резонанс: Thomas Lewis, Fari Amini, and Richard Lannon, A General
Theory of Love (New York: Random House, 2000).
26.
Значение видения для лидерства: См., например, Warren Bennis and Burt Nanus,
Leaders: Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985); Jay Conger,
The Charismatic Leader (San Francisco: Jossey-Bass, 1989); John P. Kotter, Leading
Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
27.
Директор по выпуску продукции: Цит. по Matthew Mangino and Christine Dreyfus,
«Developing Emotional Intelligence Competencies» (paper presented to the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, Cambridge, Massachusetts,
19 April 2001).
ГЛАВА 4 1.
Эта база данных была составлена бостонской консалтинговой фирмой McBer &
Company (ныне The Hay Group) и была впервые проанализирована Стефаном
Келнером-младшим. См. Stephen P. Kelner Jr., Christine A. Rivers, and Kathleen
H. O’Connell, «Managerial Style as a Behavioral Predictor of Organizational Climate»
(Boston: McBer & Company, 1996). Выборка была интернациональной: в нее вошли лидеры из стран Европы, Африки, Северной Америки, из Австралии и с Тихооке- анского побережья; половина из них были американцами. Методы оценки органи- зационного климата были разработаны McBer & Company на основе оригиналь- ной работы Джорджа Литвина. См. G. H. Litwin and R. A. Stringer Jr., «Motivation and Organizational Climate» (Boston: Division of Research, Graduate School of Business
Administration, Harvard University, 1971). Эта методика позволяет измерить значе- ние шести конкретных показателей организационного климата на основе первой в этой области работы Литвина и Стрингера, усовершенствованной потом Дэвидом
Макклелландом и его коллегами из McBer & Company.
2.
Боб Питман из компании Six Flags: Цит. по Alden M. Hayashi, «When to Trust Your
Gut», Harvard Business Review, February 2001, 59–65.
3.
Лидеры-«реформаторы»: James McGregor Burns, Leadership (New York: Harper &
Row, 1978). То же относится и к «харизматическим» лидерам, которые формируют стратегическое видение будущего компании, отталкиваясь от чуткого понимания потребностей заинтересованных сторон: См. Jay A. Conger, The Charismatic Leader:
Behind the Mystique of Exceptional Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1989).
4.
Шелли Лазарус и Дэвид Огилви: «A Job and Life Intertwined», The New York Times,
23 May 2001, C3.
5.
Сладость успеха при выполнении трудных заданий: Cynthia Fisher and Christopher
S. Noble, «Affect and Performance: A Within Persons Analysis» (paper presented at the
Annual Meeting of the Academy of Management, Toronto, 2000).

Примечания
277 6.
James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary
Companies (New York: HarperBusiness, 1994).
7.
Трудное товарищество: Stephen P. Kelner, «Interpersonal Motivation: Cynical,
Positive and Anxious» (Ph.D. diss., Boston University, 1991).
8.
Лу Герстнер о преобразовании IBM в 1993 г.: Цит. по Steve Lohr, «IBM Chief
Gerstner Recalls Difficult Days at Big Blue», The New York Times,31 July 2000, C3.
ГЛАВА 5 1. Business
Week,
«The Best Performers», 29 March 1999, 98.
2.
Официальная отчетность и расследование Комиссией по ценным бумагам и биржам деятельности Эла Данлапа на посту генерального директора компании
Sunbeam: Floyd Norris, «S.E.C. Accuses Former Sunbeam Official of Fraud», New York
Times, 16 May 2001, 1.
3.
Проблема завышенного самомнения лидеров, или гипертрофированного «эго»:
См., например, Michael Maccoby, «Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the
Inevitable Cons», Harvard Business Review, January-February 2000, где рассматрива- ются положительные и отрицательные стороны такого лидерства.
4.
См. Jim Collins, «Level 5 Leadership», Harvard Business Review, January 2001, 66–76.
5.
Исследование страховых компаний: исследование, выполненное для LOMA специалистами The Hay Group под руководством Джона Ларрере совместно с Мартином Лешнером, Дэвидом Бейкером и Стефаном Келнером. См. Daniel
Williams, «Leadership for the 21st Century: Life Insurance Leadership Study» (Boston:
LOMA/Hay Group, 1995).
6.
Маркус Бакингэм и данные об увольнениях работников по причине недоволь- ства начальством: Цит. по Amy Zipkin в «The Wisdom of Thoughtfulness», The New
York Times, 31 May 2000, C1.
7.
David McClelland, «Identifying Competencies with Behavioral-Event Interviews»,
Psychological Science 9 (1998): 331–339.
8.
Директора школ в Великобритании: См. «Research into Headteacher Effectiveness»
(report by The Hay Group to the U.K. Department for Education and Employment,
2000).
ГЛАВА 6 1.
«Придворная болезнь»: явление впервые описано под этим названием Джоном
Берном в John Byrne, «CEO Disease», Business Week, 1 April 1991, 52–59.
2.
Разногласия в оценках работы менеджеров: James Conway and Alien Huffcutt,
«Psychometric Properties of Multi-source Performance Ratings: A Meta-analysis of
Subordinate, Supervisor, Peer and Self-Ratings,» Human Performance 10, no. 4 (1977):
331–360.
3.
Женщины и представители меньшинств реже других получают отзывы о сво- ей работе: согласно данным различных исследований, а также оценкам теоре- тиков управления, женщины и явные представители меньшинств получают сегодня все менее полезные отзывы о своей работе, чем другие группы. См., на- пример, Peggy Stuart, «What Does the Glass Ceiling Cost You?» Personnel Journal 71, no. 11 (1992): 70–80; Ann M. Morrison, Randall P. White, Ellen Van Velsor, and The
Center for Creative Leadership, Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top
of America’s Largest Corporations? (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987); Taylor Cox

278 Примечания
Jr., Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research, and Practice (San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers, 1993).
4.
Самые слабые управленцы больше других преувеличивают свои способности:
J. Kruger and D. Dunning, «Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in
Recognizing One’s Own Competence Lead to Inflated Self-Assessments», Journal of
Personality and Social Psychology 77,no. 6 (1999): 1121–1134.
5.
Руководители наиболее успешных компаний в сфере здравоохранения: Eric
Harter, «The Quest for Sustainable Leadership: The Importance of Connecting
Leadership Principles to Concepts of Organizational Sustainability» (EDM diss., Case
Western Reserve University, 1999).
6.
Крайне успешные и неэффективные лидеры: анализ Мишеля Беркля в Fabio Sala,
ECI Technical Manual (Boston: Hay Group, 2001).
7.
«Эффект медового месяца»: в John P. Campbell, Marvin D. Dunnette, Edward E.
Lawler III, and Karl E. Weick, Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness
(New York: McGraw Hill, 1970) приводится обзор различных исследований на эту тему и делается данный вывод. Более свежие метааналитические исследования и анализ полезности подтверждают, что значимые изменения навыков впол- не возможны и реально наблюдаются, однако эффект обучения не настолько силен, как можно было бы предположить, исходя из размеров затрат, к тому же пользу приносят не так уж много видов программ. См. Charles C. Morrow,
M. Quintin Jarrett, and Melvin Rupinski, «An Investigation of the Effect and Economic
Utility of Corporate Wide Training», Personnel Psychology 50 (1997): 91–119; Timothy
Baldwin and J. Kevin Ford, «Transfer of Training: A Review and Directions for Future
Research», Personnel Psychology 41 (1988): 63–105; Michael J. Burke and Russell R. Day,
«A Cumulative Study of the Effectiveness of Managerial Training», Journal of Applied
Psychology 71, no. 2 (1986): 232–245. Кроме того, когда мы замечаем изменения, то встает вопрос об их долговечности, поскольку исследуются в основном короткие промежутки времени.
8.
Воздействие обучения на поведение выявляют немногочисленные исследования:
В нескольких исследованиях было показано, что обучение может положительно отразиться на трудовых или жизненных достижениях, что и является конечной целью программы личностного развития. Однако при описании воздействия на успешность человека, сколь бы желанной она ни была, зачастую умалчива- ется, как в реальности протекает процесс изменения. Меняются ли поведение человека и его привычки, или же изменения объясняются другими жизненными факторами? Масштабный литературный обзор, проведенный Консорциумом по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, позволил выявить лишь 15 обучающих программ, после прохождения которых у участников повы- сился эмоциональный интеллект. В основном же программы влияли на карьер- ные достижения (например, увеличивалось число людей, открывших свое дело) или жизненные успехи (например, когда люди находили себе работу или обре- тали удовлетворенность жизнью). Эти результаты приводятся в Cary Cherniss and Mitchell Adler, Promoting Emotional Intelligence in Organizations: Make Training
in Emotional Intelligence Effective (Washington, DC: American Society for Training and
Development, 2000).
9.
Исследование эффекта от обучения: Грамотное построение исследования пред- полагает тестирование на желаемое поведение до и после прохождения обучения, а также определенный метод сравнения с другими программами (например, с помощью контрольных групп или изучения изменений в динамике). Отсут ствие

Примечания
279
этих элементов качественного исследования и немногочисленность попыток оценить результативность обучения означают, что многие данные не обладают всей возможной достоверностью.
10.
Результативность тренингов по развитию навыков общения: Preston E. Smith,
«Management Modeling Training to Improve Morale and Customer Satisfaction,»
Personnel Psychology 29 (1976): 351–359. В письменной форме фиксировалась реак- ция участников (до и после прохождения программы обучения) и контрольных групп на типичные трудности клиентов. Эти данные принимались в качестве показателей коммуникационных навыков той или иной группы. В рамках дан- ного исследования указываемый процент улучшений относится к изменению поведения участников после окончания курса по сравнению с периодом до нача- ла обучения.
11.
Люди развивают навыки эмоционального интеллекта всю жизнь: Matthew Mangino and Christine Dreyfus, «Developing Emotional Intelligence Competencies» (presentation to the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, Cambridge,
Massachusetts, 19 April 2001). Данная модель естественного приобретения навыков эмоционального интеллекта соответствует выводам более раннего исследования, в котором изучалось поведение менеджеров NASA: Christine Dreyfus, «Scientists and Engineers as Effective Managers: A Study of Development of Interpersonal Abilities»
(Ph.D. diss., Case Western Reserve University, 1991).
12.
Навыки эмоционального интеллекта улучшаются с возрастом: баллы, получен- ные с помощью самооценок и мнений других людей, сильно коррелировали с возрастом, причем это касается всех категорий навыков эмоционального ин- теллекта. Эта взаимосвязь не зависит от возрастания уровня управления; кор- реляция с уровнем занимаемой должности была выявлена только для одной категории навыков — способности управлять отношениями. Sala, ECI Technical
Manual.
13.
Эффект от обучения несколько месяцев спустя: В одном исследовании, которое зачастую признается классическим образцом в своей области, через три месяца после тренинга персонал продемонстрировал лишь 8%-ное улучшение широ- кого набора этих навыков. Raymond A. Noe and Neal Schmitt, «The Influence of
Trainee Attitudes on Training Effectiveness: Test of a Model», Personnel Psychology 39
(1986): 497–523. Изменение в поведении оценивалось с помощью комплексных методов опроса. Непосредственный начальник коуч-консультантов, которые участвовали в программе, двое наставников (т. е. подчиненные или коллеги) и двое из вспомогательного персонала оценивали поведение участников до и пос- ле тренинга по шести шкалам, выставляя им баллы по таким качествам, как чут- кость в отношениях с людьми, лидерство и решительность. В рамках данного исследования указываемый процент улучшения относится к изменению поведе- ния участников после окончания тренинга по сравнению с периодом до начала обучения.
В другом исследовании социальная чуткость и управление отношениями мене- джеров одной сталелитейной компании через три месяца после тренинга улуч- шились на 9%, а через 18 месяцев после тренинга результаты несколько снизи- лись, составив лишь 7%. Herbert H. Hand, Max D. Richards, and John W. Slocum Jr.,
«Organizational Climate and the Effectiveness of a Human Relations Training Program»,
Academy of Management Journal 16, no. 2 (1973): 185–246. Поведение участников тре- нинга оценивалось группами их подчиненных с помощью опроса, касающегося такие областей, как забота и чуткость в общении с другими, самосознание и ини-