Файл: Теоретические аспекты исследования конфликтов в современной организации.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.04.2024
Просмотров: 21
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Фактор отношения, заключающийся в удовлетворении от взаимодействия двух или более сторон или его отсутствии, аспектами которого является:18
- основа отношений (добровольные или принудительные);
- сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые);
- ожидания от взаимоотношений;
- важность взаимоотношений;
- ценность взаимоотношений;
- длительность взаимоотношений;
- совместимость людей в процессе взаимоотношений;
- вклад каждой из сторон во взаимоотношения.
Поведенческий фактор проявляется в стратегии поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество.19
Причинами конфликта выступают явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликтной ситуации и, при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывающие его.
Среди большого числа причин конфликтов, прежде всего, можно выделить, так называемые, общие причины, которые проявляются в разной степени практически во всех возникающих конфликтах. К ним можно отнести следующие причины.
Социально-политические и экономические причины, которые связаны с социально-политической и экономической ситуацией в стране.
Социально-демографические причины, отражающие различия в установках и мотивах людей и обусловленные их полом, возрастом, принадлежностью к религиозным группам и др.
Социально-психологические причины, отражающие социально-психологические явления в социальных группах: взаимоотношения, лидерство, групповые мотивы, коллективные мнения, настроения и т.д.
Индивидуально-психологические, отражающие индивидуальные психологические особенности субъекта (способности, темперамент, характер, мотивы и т.п.).
Вторую группу причин составляют частные причины, которые непосредственно связаны с конкретным видом конфликта. Здесь можно назвать лишь некоторые из них:20
а) неудовлетворенность условиями деятельности;
б) нарушение деловой этики;
в) нарушение трудового законодательства;
г) ограниченность ресурсов;
д) различия в целях, ценностях, средствах достижения целей;
е) неудовлетворительные коммуникации.
Причины конфликтных ситуаций проявляются в конкретных конфликтах, устранение которых является необходимым условием разрешения конфликтов.
Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, которые связаны с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними.
Соотношение причины конфликта, конфликтной ситуации и конфликта можно выразить в виде схемы (рис. 1.3).21
Рисунок 1.3 – Соотношение причины конфликта, конфликтной ситуации и конфликта
При этом важно отметить, что особое место среди факторов, обеспечивающих такое соотношение, занимает повод или инцидент.
Инцидент представляет собой стечение обстоятельств, которые являются поводом для конфликтной ситуации.
Основными причинами конфликтных ситуаций в компании являются:22
- распределение ресурсов;
- взаимозависимость задач;
- различия в целях и способах их достижения целей;
- неудовлетворительные коммуникации;
- различия в психологических особенностях работников, вместе трудящихся;
- конфликтный тип личности;
- внезапно возникающая личная неприязнь.
Количество и разнообразие конфликтов в реальной жизни чрезвычайно велико.23
Основная причина появления конфликтных ситуаций либо неправильного реагирования на уже возникшие конфликтные ситуации – это неконтролируемые или неумело построенные коммуникации в компании. Правильно построенная система коммуникаций дает возможность объединить организованную деятельность в компании. Сотрудникам, которые несут в организации основную ответственность за коммуникации, относятся руководители и служба по управлению персоналом.
Во многом успех деятельности организации зависит от правильного налаживания отношений в звеньях «руководитель – руководитель», «руководитель – подчиненный», «специалист – специалист», а также от грамотности и компетентности сотрудников службы персонала.
Существует множество методов разрешения конфликтов. В целом их можно разделить на две группы, каждая из которых имеет свою область применения: структурные и межличностные.
В числе структурных методов выделяют четыре структурных метода разрешения конфликтной ситуации – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие именно результаты ожидаются от каждого работника и структурного подразделения в целом.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определяется политика, процедуры и правила. Более того, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а для того, чтобы его подчиненные хорошо понимали, чего именно ожидают от них в каждой конкретной ситуации.
При использовании координационных и интеграционных механизмов управления конфликтами самым распространенным является механизм – цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.24
Тогда, когда два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликтной ситуации можно избежать, если обратиться к их общему руководителю, предложив последнему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликта, так как подчиненному прекрасно известно, чьим решениям он должен подчиняться.
В разрешении конфликтов очень эффективны такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
Так, например, организация, в которой назрела конфликтная ситуации между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – сумели разрешить проблему, так как создали промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтом. Эффективное применение данных целей требует совместных усилий двух или более работников, трудовых групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного подразделения предприятия конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для отдела в целом, а не отдельно для каждой смены. Подобным образом, установление четко сформулированных целей для всего предприятия также будет способствовать тому, что начальники отделов будут принимать решения, благоприятствующие всему предприятию, а не только их собственной функциональной области.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Работники, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам работников организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны поощряться благодарностью, премией, признанием или повышением по карьере. Не менее важно, чтобы система поощрений не вознаграждала неконструктивное поведение отдельных работников или групп работников.
Систематическое скоординированное использование системы поощрений для вознаграждения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Далее рассмотрим межличностные стили разрешения конфликтов, которые представлены в виде таких стилей разрешения как: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, суть которого сводится к тому, чтобы не попадать в те ситуации, которые провоцируют возникновение конфликтной ситуации, а также не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание характеризуется поведением, при котором работнику диктуется убеждение, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» конфликтной ситуации старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.25
При принуждении происходят попытки любой ценой заставить человека принять свою точку зрения. Того, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, как правило, ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.
Такой стиль принуждения может быть эффективным в тех ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Недостаток данного метода разрешения конфликтов заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.26
Суть компромисса заключается в принятии точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению того или иного вопроса, может стать преградой для диагноза проблемы и уменьшить количество времени для поиска альтернатив.
При решении проблемы признаются различия во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, для того чтобы понять причины конфликтной ситуации и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
Тот, кто пользуется таким методом разрешения конфликтов, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.
Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке: определение проблемы в категориях целей, а не решений; выявление решения, приемлемого для обеих конфликтующих сторон; заострение внимания на проблеме, а не на личных чертах стороны, виновной в конфликте; обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией; создание позитивного взаимного отношение участников конфликтной события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.27
Еще одним методов в системе разрешения конфликтных ситуаций являются переговоры, которые выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемые решений для конфликтующих сторон.28
Для организации переговорного процесса нежно обеспечить выполнение следующих условий: наличие взаимозависимости конфликтующих сторон; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.