Файл: Лекция Теоретические основы принятия решений в системе управления Роль решений в системе управления.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.05.2024
Просмотров: 49
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, принимающим решение (ЛПР). Далее, производится подбор экспертов первого и второго уровней, формирование экспертных комиссий.
Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.
Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.
Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.
Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели.
Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.
В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.
Разделы обзора:
В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических решений.
Анализ ситуации
Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:
Результат такого анализа – более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.
Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.
Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды
, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.
2.Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.
Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки.
Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.
По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации.
Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития.
Оценка ситуации
После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся ойенка с точки зрения возможностеи достижения целей, стоящих перед организацией.
Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.
Когда нужно применять несколько решений в условиях неопределенности , когда каждое решение зависит от исхода предыдущего решения , то принимают схему, называемую деревом решений.
ДР – это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояния среды.
Порядок построения дерева решений (слева направо):
Для каждой альтернативы мы считаем ожидаемую стоимостную оценку- максимальную из сумм оценок выигрышей, умноженную на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов.
Пример. В целях реализации антикризисной программы руководитель предприятия предполагает осуществить проект по вводу новой технологической линии. Затраты на организацию данного проекта составляют 10 млн. р. По оценкам ведущих специалистов существуют следующие решения:
1. Если проект будет осуществлен и :
А) ЛИНИЯ БУДЕТ ВВЕДЕНА, И БУДЕТ ФУНКЦИОНИРОВАТЬ, ТОГДА:
- предприятие получит прибыль 200 млн.р.
ЛИНИЯ БУДЕТ ВВЕДЕНА, НО НЕ БУДЕТ ФУНКЦИОНИРОВАТЬ, ТОГДА:
- предприятие может иметь убытки 150 млн. р.
Б) НЕ ВВОДИТЬ ДАННУЮ ЛИНИЮ,. Результат исхода -0.
По оценкам главного специалиста существует 10% вероятности того, что данная линия может не функционировать.
Ведущий менеджер считает, что существует 50% вероятности, что проект не будет осуществлен в связи с рисками несвоевременности осуществления проектных работ.
Если проект будет осуществлен несвоевременно, то:
НЕ ВВОДИТЬ ДАННУЮ ЛИНИЮ. Результат исхода -0.
Вопросы:
1.Следует ли осуществлять данный проект
2. Какова ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения
Решение:
П
римечание: - место принятия решения; - места появления исходов
- возможные решения; - возможные исходы
Рис. 1 Дерево решений по определению ожидаемой стоимостной оценке проекта
Решение осуществляется слева на право.
Оценка узла В:
ЕМV (В)= 0,9х200 + 0,1 х (-150)=180- 15 = 165 это число мы запишем над узлом В.
Оценка узла С: исход событий равен 0, запишем ноль над С.
В узле 2 выбираем между решением вводить или не вводить линию , оценка этого решения
ЕМV (2) = max ЕМV (В)= 165. Это значение ставим над узлом 2, а решение линию вводить зачеркиваем.
Оценка узла D:
ЕМV (D)= 0.2х200 + 0,8 (-150)= 40-120 =-80
Оценка узла Е: исход событий равен 0, запишем ноль над Е. Над узлом 3 запишем ЕМV (3) = max ЕМV (Е)= 0 и отбрасываем решение несвоевременный ввод линии.
Оценка в узле А: 165 х0,5 + 0х0,5 -10= 72,5 млн. руб.
Соответственно в узле 1 ЕМV (1) = max ЕМV (А)= 72,5 млн. руб. – ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения.
Ответ: будем строить линию.
3.Обработка данных и оценка результатов экспертизы
Перечислим наиболее важные случаи, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:
Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом ситуационном анализе.
Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по различным направлениям, а именно по:
Лекция 4. Методы определения альтернатив
1. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать повышением производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др.
Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности.
Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.
Для разработки решений необходимо располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:
а) достоверности или определенности
, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;
б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;
в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Альтернативы, могут быть следующими:
2. На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».
На уровне решения государственных проблем так и поступают.
На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:
В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва. Изначально кратко излагается идея (менее 1 минуты). Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Критика высказываний предложений отсутствует. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву. Возможно развитие идеи, высказанной ранее. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель.
Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Возможность записи идей на аудионоситель.
Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.
3. Морфологический анализ. Метод предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Обобщение проблемы представлено на рис. 1.
Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.
Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.
Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.
Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели.
Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.
В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.
Разделы обзора:
-
Стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей; -
Механизмы выполнения соответствующих решений;/li> -
Контроль за исполнением решений; -
Сопровождение хода их реализации; -
Эффективность принятых ранее решений; -
Эффективность их выполнения;
В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических решений.
Анализ ситуации
Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:
-
слабых и сильных сторон -
опасностей и рисков -
перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.
Результат такого анализа – более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.
Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.
Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды
, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.
2.Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.
Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки.
Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.
По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации.
Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития.
Оценка ситуации
После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся ойенка с точки зрения возможностеи достижения целей, стоящих перед организацией.
Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.
Когда нужно применять несколько решений в условиях неопределенности , когда каждое решение зависит от исхода предыдущего решения , то принимают схему, называемую деревом решений.
ДР – это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояния среды.
Порядок построения дерева решений (слева направо):
-
Места, где принимаются решения, обозначают квадратами -
Места появления исходов – кругами -
Возможное решение – пунктирными линиями -
Возможные исходы – сплошными линиями
Для каждой альтернативы мы считаем ожидаемую стоимостную оценку- максимальную из сумм оценок выигрышей, умноженную на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов.
Пример. В целях реализации антикризисной программы руководитель предприятия предполагает осуществить проект по вводу новой технологической линии. Затраты на организацию данного проекта составляют 10 млн. р. По оценкам ведущих специалистов существуют следующие решения:
1. Если проект будет осуществлен и :
А) ЛИНИЯ БУДЕТ ВВЕДЕНА, И БУДЕТ ФУНКЦИОНИРОВАТЬ, ТОГДА:
- предприятие получит прибыль 200 млн.р.
ЛИНИЯ БУДЕТ ВВЕДЕНА, НО НЕ БУДЕТ ФУНКЦИОНИРОВАТЬ, ТОГДА:
- предприятие может иметь убытки 150 млн. р.
Б) НЕ ВВОДИТЬ ДАННУЮ ЛИНИЮ,. Результат исхода -0.
По оценкам главного специалиста существует 10% вероятности того, что данная линия может не функционировать.
Ведущий менеджер считает, что существует 50% вероятности, что проект не будет осуществлен в связи с рисками несвоевременности осуществления проектных работ.
Если проект будет осуществлен несвоевременно, то:
-
Существует также вероятность 20% , что при несвоевременном вводе функционирующая линия сбудет обеспечивать прибыль 20 млн. р. -
Если линия будет несвоевременно внедрена, и не будет функционировать, то предприятие может иметь убытки 150 млн. р.
НЕ ВВОДИТЬ ДАННУЮ ЛИНИЮ. Результат исхода -0.
Вопросы:
1.Следует ли осуществлять данный проект
2. Какова ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения
Решение:
П
римечание: - место принятия решения; - места появления исходов - возможные решения; - возможные исходы
Рис. 1 Дерево решений по определению ожидаемой стоимостной оценке проекта
Решение осуществляется слева на право.
Оценка узла В:
ЕМV (В)= 0,9х200 + 0,1 х (-150)=180- 15 = 165 это число мы запишем над узлом В.
Оценка узла С: исход событий равен 0, запишем ноль над С.
В узле 2 выбираем между решением вводить или не вводить линию , оценка этого решения
ЕМV (2) = max ЕМV (В)= 165. Это значение ставим над узлом 2, а решение линию вводить зачеркиваем.
Оценка узла D:
ЕМV (D)= 0.2х200 + 0,8 (-150)= 40-120 =-80
Оценка узла Е: исход событий равен 0, запишем ноль над Е. Над узлом 3 запишем ЕМV (3) = max ЕМV (Е)= 0 и отбрасываем решение несвоевременный ввод линии.
Оценка в узле А: 165 х0,5 + 0х0,5 -10= 72,5 млн. руб.
Соответственно в узле 1 ЕМV (1) = max ЕМV (А)= 72,5 млн. руб. – ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения.
Ответ: будем строить линию.
3.Обработка данных и оценка результатов экспертизы
Перечислим наиболее важные случаи, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:
-
Структуризация информации; -
Отбраковка и систематизация информации; -
Формирование оценочной системы; -
Разработка экспертных прогнозов ситуации; -
Разработка альтернативных сценариев развития ситуации; -
Генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений; -
Сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.
Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом ситуационном анализе.
Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по различным направлениям, а именно по:
-
Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации; -
Механизмов их выполнения; -
Контролю за исполнением решений; -
Сопровождению хода реализации принимаемых решений; -
Анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.
Лекция 4. Методы определения альтернатив
-
Выявление управляемых факторов и определение альтернатив -
Методы генерации альтернатив. Метод мозговой атаки. -
Морфологический анализ -
Методы ассоциации и аналогий -
Синектика.
1. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать повышением производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др.
Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности.
Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.
Для разработки решений необходимо располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:
а) достоверности или определенности
, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;
б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;
в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Альтернативы, могут быть следующими:
-
независимыми; -
зависимыми; -
заранее заданными; -
появляющимися после выработки правила принятия решения; -
конструируемыми в процессе принятия решений.
2. На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».
На уровне решения государственных проблем так и поступают.
На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:
-
Метод «Мозговой атаки» -
Морфологический анализ -
Методы ассоциаций и аналогий. -
Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота -
Метод матриц открытия -
Синектику
В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва. Изначально кратко излагается идея (менее 1 минуты). Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Критика высказываний предложений отсутствует. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву. Возможно развитие идеи, высказанной ранее. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель.
Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Возможность записи идей на аудионоситель.
Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.
3. Морфологический анализ. Метод предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Обобщение проблемы представлено на рис. 1.