ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 22
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Однако, кроме несомненных преимуществ, аутсорсинг имеет и ряд
недостатков. Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:
– опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки;
– угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;
– обучение чужих специалистов вместо своих [18];
– неясные цели аутсорсинга, неясные контрактные отношения и плохое управление ими на различных этапах жизненного цикла сервисного контракта;
– незнание потребностей клиента (связанных с бизнесом и технических) и неотрегулированность взаимодействия между поставщиком и покупателем при изменении потребностей;
– конфликт интересов, различие в приоритетах и в целях продавца и
покупателя [8].
Одной из причин, сдерживающих развитие аутсорсинга, является то, что руководители фирм-заказчиков не готовы тратить дополнительное время на работу с аутсорсером. На первых этапах интеграции аутсорсера временные затраты руководителей компаний возрастают. По оценке зарубежных экспертов, все неудавшиеся эксперименты с аутсорсингом связаны с плохими процедурами контроля за переданным бизнес-процессом со стороны заказчика.
Одним из последствий утраты контроля является то, что аутсорсер принимает на себя выполнение не того, что надо клиенту, а то, что сам аутсорсер может в данный момент сделать [18].
Аутсорсинг в России, как и за рубежом, до сих пор не получил широ-кого распространения, поскольку на современных предприятиях все процессы, связанные с производством продукции, входят в структуру предприятия.
При передаче бизнес-процессов на аутсорсинг необходимо учиты-вать и риски, возникающие от его использования. Инструментарий риск-менеджмента позволяет не только минимизировать риски, но и обратить их себе на пользу. Анализ рисков является ключевым фактором успеха при принятии решения об аутсорсинге. Но к сожалению, зачастую в рам-ках аутсорсинга к процессу анализа рисков подходят формально: иден-тификация, оценка и разработка мер реагирования на риски не произво-дятся с должной тщательностью. Как следствие, у руководства нет по-нимания изменяющейся структуры рисков до и после аутсорсинга. Риск-менеджмент и процесс передачи функции на аутсорсинг должны быть тесно интегрированы.
Несмотря на наличие преимуществ, всегда нужно помнить, что при использовании аутсорсинга, в особенности сразу нескольких его видов, существует реальный риск утечки информации, возникновения нового конкурента, уже обладающего вашими заимствованными знаниями и опытом. Еще одним «подводным камнем» аутсорсинга является воз-можная потеря контроля над собственными ресурсами, фактическое от-странение руководства от части деятельности компании, результатом которого являются возможные неадекватные управленческие решения и снижение производительности собственных сотрудников, которые начи-нают
надеяться на специалистов сторонней организации, принимающих на себя все полномочия, связанные с выполнением и их задач.
Существует риск банкротства партнера-аутсорсера, и тогда либо придется срочно искать ему замену, либо самостоятельно браться за выполнение задач, которые раньше решали другие люди. Если компа-ния настолько стремится сосредоточиться на основной деятельности, что отдаёт на аутсорсинг все второстепенные функции, вполне возмож-но, что это приведет к увеличению издержек. Ну и, наконец, можно по-страдать от недобросовестности аутсорсера или его монопольного по-ложения, что особенно характерно для слаборазвитого рынка этих услуг, такого, как сейчас в России.
В этой связи в противоположность оптимистическим картинам, о ко-торых говорят представители услуг по аутсорсингу, его осуществление – чрезвычайно сложный процесс, в результате которого ожидаемые вы-годы часто остаются недостигнутыми. Например, согласно данным ис-следований Бостонской консалтинговой группы, около половины ини-циатив, связанных с переходом на аутсорсинг, не принесли желаемых результатов.
Однако следует понимать, что причиной возможных сложностей яв-ляется не само использование аутсорсинга, а неправильное его приме-нение. Конечно, аутсорсинг порождает фундаментальные риски, более половины которых нельзя избежать. Это и вопросы интеллектуальной собственности, риск раскрытия конфиденциальной информации, потери институционального знания и контроля над функциями, подвергнувши-мися аутсорсингу. Надо понимать, что аутсорсинг часто снижает способ-ность организации оперативно реагировать на изменения на рынке. Он может вызвать внутренние организационные, корпоративные и экономи-ческие проблемы. Это та цена, которую, возможно, придется заплатить организации за новые открывающиеся перед ней возможности и пред-полагаемые финансовые выгоды.
Правильный вопрос заключается не в том «что нужно передать на аутсорсинг», а в том, «что оставить у себя». Лучшие компании детально исследуют условия работы в странах с дешевой рабочей силой, опреде-ляют приемлемый уровень издержек, а затем предоставляют организа-ции шанс самой достичь таких показателей. Обычно таким способом компании удается повысить эффективность и оправдать сохранение большей части процессов в домашней организации. При испоьзовании аутсорсинга можно выделить аспект лидерства руководства, который необходим во избежание внутренних конфликтов между функциональ-ными подразделениями.
Почти всегда в организации есть лицо, ответст-венное за работу компании в странах с дешевой рабочей силой. Кроме этого, необходимо определить соответствующие структурные связи. Нельзя также забывать о полном ресурсном обеспечении и частных коммуникациях.
Неправильный аутсорсинг может угрожать срокам доставок, ценовым конкурентным факторам, лояльности клиентов.
Чтобы смягчить возможные негативные последствия, уменьшить рис-ки, имеет смысл:
1) сохранить производство наиболее ценных продуктов в компании;
2) оставить производство критических компонентов в организации, с тем чтобы готовый продукт не мог быть воспроизведен на стороне;
3) проводить тщательный мониторинг поставщиков и рынка аутсор-синговых услуг;
4) прибегать к патентной защите, разрабатывать строгие контракты, исключающие двойное толкование;
5) инвестировать в повышение квалификации, тренинги и программы вознаграждения для поставщиков услуг;
6) лоббировать правительства стран с дешевой рабочей силой для повышения зашиты прав интеллектуальной собственности (в случае оффшоринга);
7) учитывать, что качество продукции, уровень обслуживания и инно-вации –критические факторы для поддержания желаемой цены и удов-летворения клиентов.
Подводя итог, можно сделать вывод о том, что в большинстве случа-ев компаниям приходится использовать аутсорсинг для улучшения тех-нических, производственных процессов, повышения качества функцио-нирования организации. Однако необходимо избегать потери знаний и, чтобы не попасть в зависимость от поставщиков услуг, отдавать пред-почтение краткосрочным контрактам.
В этой связи стоит отметить, что крупнейшие организации мира, ко-торые также прибегают к использованию аутсорсинга по ряду упомяну-тых выше причин –стремление снизить издержки, расширить способно-сти организации, повысить гибкость.
В качестве базовой рекомендации можно предложить следующее: рутинные процессы, основанные на выработанных правилах, могут быть подвергнуты аутсорсингу, но процесс, требующий принятия отдельного решения менеджера, уникальный процесс не передается на выполнение аутсорсеру. С точки зрения теории и практики риск-менеджмента терять контроль над критическими процессами нельзя [9].
2.2. П ол ит ич ес ки е ис оц иа ль ны е ф ак то ры о ка зы ва ющ иев ли ян иен а и сп ол ьз ов ан иеа ут со рс ин га В условиях глобализации геополитические интересы ведущих стран мира стали основной движущей силой современных политических, со-циальных и экономических процессов. С преобразованием геополитиче-ской картины мира меняется и характер геополитических интересов: происходит укрупнение субъектов политического процесса, выражаю-щееся в создании союзов, альянсов, блоков, охватывающих целые груп-пы стран в рамках различных регионов планеты.
Рыночная экономика представляет собой сложную многоуровневую систему организационно-экономических и правовых отношений. Опыт первого десятилетия рыночных реформ в России показал, насколько консервативными являются созданные человеком правила и ограниче-ния, которые структурируют политическое, экономическое и социальное взаимодействие субъектов рынка.
Реализованные за последние годы элементы рыночных реформ, такие как приватизация, формирование конкурентной среды, а также финансовых институтов и институтов госрегулирования, создали комплекс основных системообразующих институтов рынка, вместе с тем его инсти-туциональная среда еще далека от совершенства. Более того, хозяйст-венная жизнь постоянно выдвигает новые требования к регулирующим его институтам. При этом правила поведения на рынке (институты) долж-ны постоянно модифицироваться, адаптироваться к новым условиям [9].
На практике каждая организация осуществляет выбор между полным аутсорсингом, инсорсингом и множеством промежуточных форм обеспе-чения ресурсами основных и вспомогательных процессов. При этом принятие окончательного решения зависит от конкретных условий. Исследование факторов, лежащих в основе распространения аутсорсинга в мировой бизнес-практике, применительно к деятельности российских организаций отражает существенные различия в подходах к использованию данного метода управления российскими и западными специалистами.
Подход российских менеджеров к использованию аутсорсинга во многом определяется подходом к инвестициям в инновации вообще:
низкие показатели инновационной активности российских организаций затрагивают и сферу организационных инноваций. Аутсорсинг –инновационный процесс, определяющий перспективы стратегического развития и будущее организации, её рыночную позицию, изменение всей системы ее внутренних и внешних коммуникаций, структуру имущества, затрат, персонала.
Мировой опыт свидетельствует, что аутсорсинг позволяет повысить эффективность осуществления большей части обслуживающих процессов, контролировать реальные издержки компании, фокусировать внимание заказчиков на основной деятельности, повысить качество услуг, обеспечить доступность новых технологий, сократить капитальные затраты, оптимизировать количество административного и управленческого персонала [9].
Основными причинами применения аутсорсинга являются: глобальный характер развития мировой экономики, предполагающий вовлечение в процесс производства продукции, выполнения работ (оказания услуг) практически все страны мира на основе кооперации и разделения труда; формирование транснациональных компаний и корпораций; усиление международной конкуренции и борьба за сферы влияния (рынки сбыта); изменение покупательского поведения и др.
В результате анализа реального воздействия указанных причин на формирование аутсорсинговых отношений можно выделить следующие тенденции:
–дифференциацию и специализацию производства на макро-, мезо- и микроуровне;
–развитие организационных и производственных систем;
–стремление хозяйствующих субъектов к повышению конкуренто-способности за счет оптимизации экономических показателей.
Если рассматривать отдельно взятую организацию, то указанные причины перехода на аутсорсинг можно детализировать. В этом случае справедливым является утверждение о влиянии на принятие решения о переходе к аутсорсингу таких факторов, как наличие конкурентной сре-ды и дефицит некоторых видов ресурсов. Для многих отечественных компаний актуальна проблема модернизации производственных мощно-стей, обновления модельного ряда, продвижения продукции, однако ре-сурсов, в первую очередь кадровых и финансовых, на это остро не хва-тает. Кроме того, особое внимание следует уделить возможности сни-жения затрат (в тех случаях и по тем направлениям деятельности, где это возможно) и повышению качества (за счет специализации на одном процессе предприятиями-аутсорсерами обеспечивается более высокое качество продукции, работ (услуг)). В некоторых случаях в качестве при-оритетного направления выступает возможность повышения производи-тельности труда, диверсификация рисков и некоторые другие факторы.
Большинство производственных предприятий, вовлеченных в миро-вую экономику на рубеже XX–XI вв., оказались перед выбором: осуще-ствлять полный цикл (или его большую часть) разработки и производст-ва продукта собственными силами, либо заниматься преимущественно инжинирингом и иметь только опытное производство, а изготовление деталей и сборку передать на аутсорсинг. При этом следует отметить, что в условиях ведения бизнеса с максимальным применением аутсор-синга, активы, которые остаются у компании, могут показаться невесо-мыми в силу своей нематериальности. Речь идет в первую очередь об имени (имидже) компании, торговой марке (бренде), клиентской базе, корпоративной культуре и интеллектуальном капитале.
С экономической точки зрения необходимо отметить тот факт, что ис-пользование аутсорсинга связано с концепцией альтернативных издер-жек, или издержек упущенных возможностей. Для совершения экономи-ческого выбора следует определить не только будущие возможные за-траты, но и издержки, понесенные от неиспользованных возможностей.
