Что же касается аутстаффинга персонала, то на сегодняшний день он применяется с опасением из-за несовершенства российского законодательства, которое позволяет налоговой инспекции трактовать этот вид отношений как схему налоговой оптимизации, а Трудовой кодекс РФ вообще не признает такого рода отношений.

При аутстаффинге выводят сотрудников за штат и оформляют их в кадровую компанию на долгий срок. Чаще всего данной услугой пользуются фирмы с ограниченным годовым бюджетом.

Аутстаффинг имеет множество преимуществ. С его помощью можно снизить налоги на заработную плату и уменьшить количество сотрудников в штате, так как сотрудники, которые выходят из штата, заключают договор с третьей организацией, не являющейся компанией.

Кроме того, аутстаффинг удобен еще тем, что продлевает испытательный срок сотрудника: если по закону он составляет 3 месяца, то с помощью этой услуги его можно увеличить до 1 года.

Главное преимущество, которое аутстаффинг дает компании, - сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. Зарплата относится к категории прямых затрат, и если ее включить в другую статью расходов, то производственная себестоимость снизится автоматически.

Большинство организаций применяет аутстаффинг для вывода рабочих за штат. Это связано с тем, что фирма применяет УСН и имеет статус малого предприятия. Чтобы не выходить за рамки лимитов по численности персонала, утвержденных налоговым законодательством, организация оформляет дополнительный (временно-сезонный) персонал в штат компании-провайдера.

Рассмотрим, в каких случаях передача части функций на аутсорсинг является целесообразной.

Если независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле. Многие производители компьютеров, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса.

Если этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача на аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Широко распространена передача на аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности;

---

Если это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;

Если это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию,

Если это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщиками слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщиками достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться, обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.

Исходя из изложенного, можно сделать вывод, что для организационно зрелой компании механизм аутсорсинга и аутстаффинга экономически целесообразен и необходим. Еще большая потребность в них возникает на конкурентных рынках, когда эффективность для организаций приобретает не меньшее значение, чем результативность. Тогда аутсорсинг и аутстаффинг становятся насущным инструментом управления компанией для достижения стратегических целей
7. Мониторинг действия аутсорсингового контракта.
Эффективность текущего соглашения об аутсорсинге будет в значительной мере зависеть от способностей руководителей

---

, назначенных сторонами.

Руководитель проекта, управляющий переводом подразделения на аутсорсинг, должен быть опытным, знакомым с выполнением ряда технологических или других крупных проектов, связанных с большими затратами. По окончании перевода подразделения данную должность можно упразднить, и это одна из причин того, что такая роль обычно отводится одному из старших консультантов поставщика услуг. Поскольку аутсорсер руководит переводом подразделения, вполне естественно, что он хочет назначить руководителем проекта одного из своих сотрудников.

По окончании перевода подразделения на аутсорсинг необходимо назначить новое руково­дство для управления выполнением данного контракта. Обычно аутсорсер назна­чает своего собственного руководителя контракта, иногда этот же человек отвечает за предоставление услуг.

Руководителем контракта со стороны клиента может стать любой сотрудник, но чаще всего эту должность занимает один из руководителей проекта, участвовавших в переводе подразделения. Клиент должен как можно раньше задуматься над выбором работника, управляющего реализацией проекта во время передачи подразделений.

Поэтому уже на ранних этапах переговоров о передаче подразделений крайне важно определить навыки, опыт и личные качества, необходимые для успешной работы руководителя контракта, которыйдолжен обладать:

• 
  опытом работы в соответствующих подразделениях предприятия;
  
• 
  способностью обеспечивать необходимой информацией, как своих подчинён­ных, так и руководство;
  
• 
  достаточными техническими знаниями и здравым смыслом, чтобы предотвратить возникновение проблем или успешно справиться с их решением;
  
• 
  способностью налаживать отношения с другими участниками проекта;
  
• 
  искренней верой в то, что работу можно постоянно улучшать.
  

Во время передачи подразделений созданный Комитет по управлению будет собираться довольно часто – сначала раз в месяц, потом немного реже.

Комитет по управлению должен вы­полнять следующие функции:

• 
  следить за тем, чтобы уровень обслуживания соответствовал потребностям клиента;
  
• 
  постоянно анализировать и контролировать деятельность поставщика услуг и клиента, чтобы предотвратить возможные проблемы;
  
• 
  утверждать назначение или увольнение с должности ведущих специалистов, участвующих в процессе обслуживания;
  
• 
  утверждать все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом;
  
• 
  отвечать за общую эффективность деятельности руководства.
  

---

Однако необходимо учитывать и другие факторы ещё до передачи подразделений. Опыт доказывает, что иногда передача подразделений завершается неудачно из-за непредвиденных проблем при использовании новых помещений. Чаще всего это происходит, если они должны располагаться недалеко от нынешнего местоположения клиента. Естественно, что в такой ситуации поиском этих до­полнительных помещений занимается руководство предприятия-клиента.

---

Смотрите также файлы

• 78. Понятие, функции и источники смежных прав Понятие и содержание прав, смежных с.docx

• Правительство москвы департамент образования города москвы.docx

• Тема Волонтерская деятельность в Израиле. Леонтьев Фёдор Дмитриевич.pptx

• Волонтерство и нко в сфере физической культуры Леонтьев Фёдор.pptx

• Петр ильич чайковский портрет.pptx