ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 28
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Задания к ситуации:
Выделите основные проблемы, с которыми сталкивается предприятие ПАО «Винтер» в ходе осуществления своей деятельности на рынке. Разработайте стратегический и тактический план повышения эффективности деятельности предприятия на рынке.
№ 7
Торговая марка "Винтер" успешно работает на рынке мороженого уже долгое время. Сегодня ПАО "Винтер"-это объединение современных прогрессивных идей, технологий и нового отношения к труду. Ассортимент предприятия рассчитан на разные группы потребителей, в том числе, и на самых требовательных; и каждый найдёт здесь то, что ему по душе и по карману.
Для более полного удовлетворения спроса потребителей руководством было принято решение о введение в аппарат управления нового подразделения – «отдел инноваций и развития». Для этого был подготовлен соответствующий приказ о создании нового подразделения и его введения в организационную структуру управления предприятия.
К основным обязанностям нового отдела были отнесены следующие:
1. Разработка текущих и перспективных планов материального обеспечения производственных программ предприятия по созданию новых видов мороженого.
2. Организация своевременного и комплексного обеспечения материально-техническими ресурсами программы производства мороженого.
3. Изучение рынка мороженого, вкусов потребителей, основных конкурентов.
4. Постоянный контроль за созданием рациональных норма запасов полуфабрикатов, сырья на складах предприятия.
5. Текущий анализ рационального использования материально-технических ресурсов на предприятии.
6. Постоянный контроль качества за новыми видами продукции, соответствия Госстандарту и сертификации ISO.
7. Инженерно-техническая поддержка разработки новых видов продукции, расширения ассортимента товаров.
Задания к ситуации:
Охарактеризуйте методы принятия решений, которые были использованы руководством предприятия. Охарактеризуйте методы управления, которые были использованы руководством. К какому уровню административного управления относится создаваемый отдел? Какие действия следует осуществить для внедрения нового подразделения в структуру администрации предприятия?
№ 8
ПАО "Винтер" – это: ведущий производитель мороженого в Украине; многолетняя традиция; передовые технологии производства; безупречный вкус и натуральность; система качества ISO-9001 и ISO-22000; широкий ассортимент; эталон популярности; коллектив единомышленников. Это - современное, стабильно развивающееся предприятие со своей философией, которая складывается из трёх ключевых понятий: духовность, качество, устремлённость в будущее.
Свою популярность предприятие завоевало благодаря производству качественной, исключительно натуральной и экологически чистой продукции. Решающим фактором здесь оказалось сочетание высокого качества и доступной цены. Такая позиция вскоре стала девизом компании, а фраза "думай о качестве, а прибыль не заставит себя ждать" стала отправным моментом для работы всех сотрудников. Предприятие успешно выполняет основные требования рынка: высококачественный, вкусный и привлекательный продукт; интересный дизайн; приемлемая цена.
Сохранение традиционных качественных рецептур, основанных на использовании только натурального сырья - основное преимущество продукции ТМ "Винтер". За качеством продукции следит и проводит беспрерывный контроль аккредитованная пищевая лаборатория. Она ведёт суровый физико - химический, микробиологический и радиологический контроль сырья и готовой продукции.
Задания к ситуации:
Охарактеризуйте систему управления качеством на основе стандартов ISO, используемую в предприятии. Как Вы считаете, какая связь существует между административным менеджментом предприятия и системами управления качеством на основе стандартов ISO?
№ 9
ЧАО «Актив» имеет следующую организационную структуру:
-
Президент
- Вице-президент по коммерческой работе
Вице-президент по финансам
| Коммерческий отдел | | Юрист | | Отдел цен | | Централизованная бухгалтерия |
| Товароведы | | Экономист 2 категории | | Экономист по ценам | | Расчетный отдел | | Материальный отдел |
Задания к ситуации:
Охарактеризуйте администрацию предприятия. Опишите уровни административного управления. Укажите сферу контроля каждого руководителя. Каким образом в предприятии следует осуществлять распределение и закрепление полномочий, обязанностей и ответственности между работниками администрации?
№ 10
В условиях формирования рыночных отношений в Украине изменяется характер деятельности предприятий, повышается уровень неопределенности и риска, становится необходимостью адаптация к постоянно изменяющемуся внешнему окружению. Развитие рыночных отношений обусловливает необходимость нового подхода к управлению производством и сбытом товаров народного потребления, которое обеспечит управление предприятием на качественно новом уровне, то есть активное внедрение в практику деятельности предприятия принципов и методов маркетинговой деятельности.
Задания к ситуации:
Разработайте алгоритм принятия управленческого решения по созданию на предприятии службы маркетинга. Какие формы и методы принятия управленческих решений в данном случае будут наиболее эффективными? Какие административные методы управления следует при этом использовать руководству? Охарактеризуйте их.
№ 11
Богдан Христодар является владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компания владеет сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе, один — торговое, а другой — политехническое. Богдан знал, что и как он делает.
Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами. Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами.
Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точно не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты.
Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма.
Задания к ситуации:
Какие основные признаки административного менеджмента прослеживаются в особенностях управления компанией Богданом? Какие методы управления и принятия решений он использует в своей повседневной деятельности? Охарактеризуйте их. Разработайте действенную систему мотивации для работников администрации предприятия.
№ 12
Вскоре после приобретения фирмы «Чэмпион» корпорацией «МакКессон» Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации «МакКессон». Бос быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации.
Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.
Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако, каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» их сбытовых центров и торговых агентов.
Обратная связь с местами — одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка».
Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию.
Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией.
Задания к ситуации:
Какие методы управления и принятия решений были использованы Линдой Бос для решения проблемы? Охарактеризуйте их. Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы?
№ 13.
Управляющая операциями стадиона «Олимпийский» Екатерина Морозова приняла ряд решений по мероприятиям на стадионе с учетом вероятной их посещаемости. Екатерина, например, отвечала за решение о том, сколько в каждом случае открывать киосков и сколько работников и продавцов вызывать на работу.
Когда Екатерина только приступила к своей работе, она очень полагалась на субъективные оценки при прогнозировании посещаемости. Часто она звонила руководителям спортивных команд или развлекательных групп, занятых в предстоящем мероприятии, и просила их дать свои оценки. Через год Екатерина разочаровалась в таком субъективном подходе к прогнозированию. Одна из причин заключалась в том, что уходило слишком много времени, чтобы получить оценки других людей. Однако наибольшей проблемой стала склонность всех подряд, включая и саму Екатерину, постоянно завышать ожидаемую посещаемость. В результате на стадионе оказывалось чересчур много липших работников и запасов, что вело к неоправданным издержкам.
Екатерина решила изучить другие, более объективные методы прогнозирования посещаемости. Она пришла к выводу, что любой выбранный ею метод должен обладать двумя характеристиками: (1) как только метод разработан, он должен обеспечить быстрое и простое прогнозирование, независимо от события; (2) метод должен использовать информацию, которая становится доступной лишь за сутки до мероприятия.
