ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 22
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Движущие силы конкуренции в сфере работы НКО:
| Движущая сила | Степень влияния на отрасль | ||
| слабая | средняя | сильная | |
| Увеличение фокуса общества на социальную сферу | | | |
| Повышение финансовой поддержки НКО правительством | | | |
| Развитие сети интернет и диджитализации населения | | | |
Ключевые факторы успеха:
| КФУ | Вес | КарАнДаш | Компании конкуренты | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| Имидж | 0,3 | 2/0,6 | 6/1,8 | 4/1,2 | 8/2,4 | 4/1,2 |
| Использование технологий | 0,2 | 7/1,4 | 4/0,8 | 5/1 | 2/0,4 | 2/0,4 |
| Возможность распространения | 0,1 | 8/0,8 | 5/0,5 | 4/0,4 | 2/0,2 | 3/0,3 |
| Инновационные возможности | 0,2 | 6/1,2 | 5/1 | 3/0,6 | 2/0,4 | 3/0,6 |
| Финансовое положение | 0,1 | 2/0,2 | 8/0,8 | 6/0,6 | 8/0,8 | 5/0,5 |
| Издержки в сравнении с конкурентами | 0,1 | 3/0,3 | 7/0,7 | 6/0,6 | 6/0,6 | 5/0,5 |
| Сумма весов | 1 | | | | | |
| Общая сумма | | 4,5 | 5,6 | 4,4 | 4,8 | 3,5 |
Привлекательность отрасли:
| Потенциал роста | Высокий потенциал обусловлен развитием социальной сферы и фокусом Государства |
| Окупаемость инвестиций | Инвестиции практически не окупаемы, все первоначальные вложения происходят за счёт учредителей или спосоров, на не основную деятельность не предусмотрены гранты |
| Изменение конкуренции в будущем | В краткосрочной перспективе, никаких изменений не ожидается, единственное возможное изменение – укрупнение и слияния (вход корпораций) |
| Степень риска и неопределённости | Степень риска и неопределённости минимальна, риск возрастает при больших инвестициях на входе |
| Влияние изменений на прибыльность | Степень влияния минимальна, тк и прибыльность практически отсутствует |
| Влияние на смежные отрасли | Является социальным лифтом для многих смежных и не смежных отраслей без сильного влияния |
| Конкурентная позиция компании | Ожидание уселения позиций компании с ростом узнаваемости бренда и повышения имиджа |
| Выводы | В целом, отрасль не интересна для инвестирования, тк не приносит прибыли, сопрежена с большой ответственностью, сложной отчётностью и тд. Может быть интересна большим корпорациям и компаниям для снижения налоговой базы |
Конкуренты:
Конкурент 1 – Фонд с большой историей, сильными и долгими административными связями, не привлекает собственные средства, давно и успешно пользуется государственными и частными грантами. В сознании людей ассоциируется с надёжной компанией, высокая степень доверия, сильный бренд. Возможность распространения – средняя, больше локальный игрок.
Конкурент 2 – фонд недавно зашедший в отрасль, готовый к инновациям, но не обладающий возможностями для их реализации. Управляется вовлечёнными в работу людьми, уровень менеджмента слабый. Издержки минимальны, основной источник пополнения активов – пожертвования через соцсети и ящики в магазинах. Могут привлекать волонтёров для своей работы.
Конкурент 3 – сильный имиджевый фонд, имеющий в числе учредителей известных деятелей, спортсменов и тд, хорошо разбирающийся в грантах, имеющий прямые денежные вливания со стороны крупных локальных компаний. Слабая инновационная возможность.
Конкурент 4 – фонд на закате своей деятельности, относится к тем компаниям, которые не выдерживают конкуренции и не достаточно вовлечены, чтобы пробовать что-то изменить в своей работе. Не разобрались в подаче и получении грантов, не осилили эффект обучаемости.
Конкурентное давление по М. Портеру:
| Сила | Давление | Доказательство | Прогноз | |
| сильное | слабое | |||
| Внутриотраслевая конкуренция | | | Перенасыщение рынка НКО разного рода, использующими одни источники финансирования | Будет ослабевать за счёт выхода слабых игроков |
| Появление новых конкурентов | | | Низкий входной барьер, интересная сфера для корпораций и людей с высокой гражданской ответственностью | Сохранится высокий уровень давления за счёт интереса к сфере |
| Товары заменители | | | Фонды являются основным источником помощи населению, при этом, разумеется, существуют государственные субсидии, датации, выплаты и тд, но они менее интересны потребителям услуги | Степень давления сохранится или даже немного снизится за счёт роста предложений от фондов |
| Давление поставщиков | | | Высокое давление обусловлено серьёзными стандартами в отрасли, жёсткой отчётностью и возможностью лёгкого переключения между фондами | Давление будет только усиливаться в связи с повышением стандартов |
| Давление покупателей | | | Обусловлено большим количеством потребителей услуги, количество которых постоянно растёт. Потребность растёт. | Тенденция сохранится, спрос будет превышать предложение |
Карта стратегических групп:
На данный момент, наш фонд находится в стратегической группе 3, это обусловленно высокой степенью диджитализации, выходом на фокус группы через все возможные источники информации (сайт, приложение, соцсети, мессенджеры и тд), при этом, целью компании является стратегическая группа 4, тк она, при том же качестве цифровизации, покрывает большее число нужных фокус групп. Данный переход возможен через драйв имиджевой составляющей и узнаваемости бренда.
Основные группы влияния и их ключевые интересы:
| Группа | внешний | внутренний | Интересы |
| Учредители Фонда | | | - увеличение размеров фонда - повышение узнаваемости НКО - появление дополнительных источников дохода |
| Ресурсный центр НКО | | | - контроль отчётности - сохранение НКО на плаву |
| Сотрудники Фонда | | | - уровень заработной платы - статус места работы - возможность карьерного роста |
| Волонтёры | | | - получение отметки в книжку волонтёра - Дополнительные баллы при поступлении и учёбе - реализация внутренней потребности помогать |
Анализ внутренней среды предприятия
В стратегической группе выявлено 3 основных конкурента, именно их и проанализируем с помощью модели “7S”
| Принцип | КарАнДаш | Конкурент 1 | Конкурент 2 | Конкурент 3 |
| структура | Простая вертикальная структура, состоящая из трёх уровней – учредители / сотрудники / волонтёры. Позволяет быстро решать возникающие кейсы | Простая вертикальная структура, состоящая из четырёх уровней, решения принимаются довольно быстро | Сложная структура учредителей, управленцев, почётных членов и тд, большой штат | Сложная система корпоративного фонда, включающего в себя совет попечителей |
| системы | Используются системы управления западных компаний, ценности, мотивация и тд | Прямое подчинение руководителю фонда, возможны ошибки по человеческому фактору | Сложная система функционального и линейного подчинения, много отделов, задачи пересекаются | Система усложняется дополнительным отделом управления, чьи задачи и интересы могут идти в разрез стратегии фонда |
| навыки | На этапе становления, навыки компании практически отсутствуют, идёт формирование опыта | Обладает всеми навыками, характерными для сильного игрока, наработан хороший опыт | Обладает всеми навыками, характерными для сильного игрока, наработан хороший опыт | Обладает всеми навыками, характерными для сильного игрока, наработан хороший опыт |
| кадры | Набраны отличные кадры с хорошим образованием и опытом, использовался метод ассессмент центра | Работают хорошие сотрудники, высокая вовлечённость, богатый опыт | Большое количество посторонних людей в организации, что создаёт отрицательный эффект в мотивации и профессионализме | Сильные кадры, но имеют другие интересы, во главе угла карьера в основной компании, фонд – как социальный лифт |
| стиль | Открытый стиль управления, возможность любого сотрудника участвовать в решении оперативных задач | Открытый стиль управления, возможность любого сотрудника участвовать в решении оперативных задач | Жёсткий стиль управления, решения не обсуждаются, принимаются высшим органом фонда | Открытый стиль управления, возможность любого сотрудника участвовать в решении оперативных задач |
| стратегия | Выбраны современные каналы проникновения, понятная конкретная стратегия, принимается всеми сотрудниками фонда | Простая, конкретная стратегия, больше напоминающая видение, без сложных аналитических вычеслений | Простая стратегия, описанная довольно общими словами, не позволяющая конкретно определить, куда идёт фонд в будущем | Сложная стратегия, переплетающаяся со стратегией компании донора, поддерживающая основное направление бизнеса |
| ценности | Сформулированы основные принципы работы, определена культура и этика работы и коммуникаций | Компания с высокими командными ценностями, целями, миссией, разделяемыми большинством сотрудников | В компании определены ценности, культура, уставы и тд. Соблюдаются неохотно, существуют, в основном, на бумаге | Сильная корпоративная культура, определены основные принципы работы, ценности и правила работы |
Основные выводы – фонд КарАнДаш имеет высокий потенциал развития в среднесрочной перспективе, по большинству показателей привалирует над конкурентами, основной стопер – отсутствие опыта (навыков) работы в данной сфере, что значительно усложняет быстрый вход и развитие. Необходим фокус на обучении и наработке позитивного опыта.
Цепочка ценности организации:
| Основные виды деятельности | Входящие поставки (финансовые, человеческие) | Операции (распределение) | Маркетинг | Обслуживание |
По основным видам деятельности, мы не имеем дополнительных преимуществ перед конкурентами, сегмент очень специфичен и диктует правила игры для компаний
| Вспомогательные виды деятельности | Инфраструктура фонда | Разработка приложений и сайтов | Поддержка и развитие спорта | Управление трудовыми ресурсами |
По вспомогательным видам деятельности у нас есть ряд преимуществ, одной из целей компании является привлечение дополнительных источников финансирования (прибыли), опыт работы в коммерческих структурах, позволяет нам реализовать этот потенциал, это наше конкурентное преимущество.
Технологическая цепочка деятельности предприятия:
Конкурентные преимущества компании на предмет соответствия ключевым факторам успеха в данной отрасли:
| КФУ | Вес | КарАнДаш | |
| Конкурентные преимущества | |||
| Имидж | 0,3 | 2/0,6 | Слабые позиции, нет преимуществ |
| Использование технологий | 0,2 | 7/1,4 | Наше преимущество, мы максимально передовая компания в данном вопросе |
| Возможность распространения | 0,1 | 8/0,8 | Основное конкурентное преимущество. Имеем лёгкую возможность распространения церез цифровые каналы |
| Инновационные возможности | 0,2 | 6/1,2 | Наше преимущество, инновационность – один из наших основных элементов стратегии |
| Финансовое положение | 0,1 | 2/0,2 | Слабые позиции, нет преимуществ |
| Издержки в сравнении с конкурентами | 0,1 | 3/0,3 | Слабые позиции, нет преимуществ, высокие стартовые издержки |
| Сумма весов | 1 | | |
| Общая сумма | | 4,5 | |