Файл: Лекция 1 Теория и методология современного менеджмента Сущность, задачи и принципы менеджмента.pdf

5. Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.
Эти основные функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы в целом.
К специфическим функциям управления относят управление:
• основными производственными процессами;
• вспомогательными и обслуживающими процессами;
• оперативное (производством);
• технической подготовкой производства;
• сбытом продукции и др.
Характеристики функций управления:
- сложность;
- совместимость;
- стоимость;
- трудоемкость.
5.3 Методы управления
1.Организационные методы – методы, создающие необходимые условия функционирования организации.
2.Административные методы: а)система законодательных актов страны и региона; б)система планов, программ и заданий на предприятии; в)регламентация прав, обязанностей, нормативы затрат, приказы, стандарты, инструкции. Они являются активными, т.к. на их основе происходит вмешательство в деятельность организации.
3.Экономические методы – не прямое (административное), а косвенное воздействие на объект управления: а)налоговая система и кредитно- финансовый механизм, регулируемый финансовыми органами; б)методы,

регулируемые фирмой – экономические нормативы, разработанные фирмой на основе маркетинговых исследований и прогнозов, нормативы материального поощрения и оплаты труда, ответственности за качество.
4.Социально-психологические методы, направленные на управление социально-психологическими процессами в коллективе при условии сохранения здоровья работников, соблюдения социального законодательства и хорошего морального климата (мониторинг среды, принципы организации рабочего места, наблюдение, хронометраж, фотография рабочего места).
5. Сетевые методы – графоаналитические методы управления созданием всех систем.
6.Балансовые методы – применяются при решении многих управленческих задач – финансовых, материальных, трудовых, продуктовых, организационных. Как правило, результатом из применения являются табличные формы (активы-пассивы) и в графики, отражающие источники и направления использования исследуемых объектов.
На практике все методы применяются во взаимосвязи и дополняют друг друга в конкретных ситуациях.
5.4 Организационные процессы в системе менеджмента
Содержание организационных процессов: ответственность и делегирование полномочий:
1. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегируя, руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегированияили того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие

предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Для того, чтобы эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
2. Ответственность в контексте делегирования.Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их разрешение. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.
Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а собственно ответственность руководителя не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность.
Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.
Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже

высокий оклад вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.
3. Организационные полномочия. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставитьему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
Итак, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Другой пример: член правления банка, который тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей,

чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров.
Существует еще множество внешних ограничений полномочий.
Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести, например, к серьезным травмам рабочих. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.
Виды полномочий:
1. Линейные - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей;
2. Аппаратные. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. К ним относятся:
- консультативные;
- полномочия обязательного согласования;
-рекомендательные;
-параллельные;
-функциональные полномочия.
Нормы управляемостиДиапазон контроля (норма управляемости) – максимальное число непосредственных подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель.

Вопросами масштабов управления занимались Анри Файоль, Линдалл
Урвик, Грейкунас (в 1933 г он вывел формулу зависимости количества взаимосвязей в организации от количества подчиненных):









1 2
2
N
N
С
N
, где
N -
число подчиненных;
C - общее число связей
При 2-х подчиненных количество связей (С) = 6, при N = 3 – С = 18, при
N = 5 – С = 110, при N = 10 – С = 5210. Этот анализ используется учеными для аргументации того, что количество подчиненных у одного руководителя не должно быть больше 4-7 человек.
Выявлена следующая рациональная зависимость соотношения
«руководитель - подчиненный» (часто этот показатель называют также нормой управляемости):
1. одному руководителю должны подчиняться 4-7 чел., выполняющих разные функции
2. одному руководителю должны подчиняться 8-20 чел., выполняющих сходные функции
3. одному руководителю должны подчиняться 20-40 чел., выполняющих одинаковые функции
Важным элементом организационных взаимоотношений являются также коммуникации. Коммуникация – это очень важный процесс в управлении организацией, который обеспечивает взаимопонимание людей посредством обмена информацией, а так же используемый для установления связей и взаимодействия всех участников деятельности.