Файл: Занятие 3 кейс Источники и пути покрытия потребности в персонале, оценка их эффективности.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.10.2024
Просмотров: 9
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Практическое занятие 3.3 (кейс «Источники и пути покрытия потребности в персонале, оценка их эффективности»)
На момент открытия организации в ней работало 50 человек. С момента основания компании прошло два года. За это время одни смогли сделать карьеру в организации, другие остались на рядовых позициях. Практически все руководящие позиции, появлявшиеся в организации, замещались за счет продвижения изнутри. За прошедшие два года существенно улучшились материальные возможности организации, она переехала в новый офис, улучшился соц. пакет и вырос уровень дохода сотрудников. В ближайшее время в связи с ростом рынка, на котором работает компания, и возросшими инвестиционными возможностями, планируется увеличить численность персонала примерно в два раза, соответственно увеличится количество руководящих должностей, усложнятся информационные потоки, появятся региональные представители в других городах, фактически оторванные от основного коллектива как такового.
Выполните SWOT-анализ организации и определите экономные и быстрые источники подбора квалифицированного персонала.
Решение:
| | Положительные факторы | Негативные факторы |
| | Сильные стороны (внутренний потенциал) (S) | Слабые стороны (внутренние недостатки) (W) |
| Внутренняя среда | 1. Благоприятный психологический климат в коллективе 2. Невысокая текучесть кадров среди сотрудников и карьерный рост в организации. 3. Сбалансированное количество рабочих мест 4. Улучшился соц. пакет и вырос уровень дохода сотрудников 5. Улучшились материальные возможности организации, она переехала в новый офис 6. Высокая социальная мобильность персонала | 1) Опыт работы компании на рынке России всего 2 года. 2) Не разработана технология поиска и отбора персонала. 3). Не ведется целенаправленной работы по поиску персонала в компании. 4)Усложняются информационные потоки, появятся региональные представители в других городах, фактически оторванные от основного коллектива как такового. |
| | Потенциальные возможности (O) | Имеющиеся угрозы (T) |
| Внешняя среда | 1. Улучшение качества подготовки управленческих кадров. 2. Существует возможность «переманивания» необходимых обучения специалистов для филиалов в головном офисе. 3. Возможность использования рекрутинговых агентств для поиска специалистов 4. Возможность использования тренингов семинаров для развития и укрепления корпоративной культуры. 6. Возможность использования современных методов и принципов поиска и отбора персонала. | 1) Неуклонный рост количества компаний-конкурентов. 2) Смена предпочтений клиентов. 3) Рост давления со стороны конкурентов. 4) Падение спроса. 5) Рост иностранной валюты. 6) Снижение объемов продажи услуг в виду изменения предпочтений и вкусов клиентов. 7) Не отслеживается эффективность использования печатных СМИ при поиске кандидатов. |
Проведенный анализ выявил несколько проблем: в компании отсутствует система поиска отбора и найма персонала, отсутствует кадровое планирование. Достижение цели зависит от развития и формирование кадрового резерва, программы поддержания лояльности персонала, развитие корпоративных СМИ, программы поддержки новых сотрудников.
В итоге не отслеживается эффективность использования печатных СМИ при поиске кандидатов, а при принятии решения каким путем искать кандидатов не учитывается, какое из средств поиска будет наиболее эффективным для конкретной должности. В итоге это приводит к низкой эффективности размещения объявлений о вакансиях, неэффективному использованию денежных средств и увеличении сроков поиска необходимых кандидатов.
Следовательно, успех достижения цели будет зависеть от наличия достаточных финансовых средств и своевременного приема необходимого персонала для новых офисов. Проведенный анализ компании и системы управления персоналом показал, что финансовые возможности обеспечиваются растущей прибылью и ее поддержкой.
Таким образом, для достижения целей компании и решения проблемы потери доли рынка требуется открытие новых офисов и своевременное обеспечение их необходимым персоналом. Для определения возможности и способов решения этой проблемы рассмотрим систему обеспечения персоналом в компании более подробно.
Практическое занятие 3.3 (кейс «Маркетинговые основы формирования системы управления персоналом»)
Отель семейного типа «Северный ветер» был основан в 2010 году для предоставления гостиничных услуг на Олимпиаде в Сочи 2014 года. В настоящий момент на гостиничном рынке большая конкуренция.
Миссия «Северный ветер» - предоставлять профессиональные услуги на рынке гостеприимства, удовлетворяя растущие потребности общества в различных видах отдыха.
Цель «Северный ветер» – достижение лидирующих позиций на российском гостиничном рынке и предоставление высокого качества обслуживания.
Организационная структура
Выделите основные недостатки организационной структуры. Предложите возможный способ улучшения структуры (перерисуйте ее) В представленной организационной структуре разработать в отделе управления персоналом подразделение маркетинга и разработать необходимые положения, инструкции для этого подразделения.
Решение: Предприятие индустрии гостиничного сервиса включает в свою структуру следующие обязательные элементы: рабочие места, должности, органы управления и производственные подразделения, а также определённые взаимосвязи, которые позволяют достигать стратегические цели гостиницы.
Гостиничное предприятие создаёт свою организационную структуру, сообразуясь с требованиями. Которые позволят ему длительное время обеспечивать конкурентоспособность, целесообразность и рациональность организации совместных действий для достижения экономической эффективности.
Структура управления и производственная структура являются главными составляющими организации предприятия гостиничного дела. Структура управления предприятием индустрии гостеприимства (гостиницей) состоит из упорядоченной совокупности взаимосвязанных подразделений и звеньев управления, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого.
Управление предприятием гостиничного бизнеса, как и любого другого предприятия, подразумевает рациональное распределение целей и задач между службами, сменами, бригадами и т.д., а также каждым сотрудником гостиницы. Из выше изложенного ясно, что структура управления определяется составом органов управления предприятием гостиничного бизнеса, а также назначением предприятия, местом расположения, спецификой дополнительных услуг и другими факторами. Структура управления фиксируется Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.
В управленческой практике отелей наиболее распространены следующие типы организационных структур: линейная, функциональная и линейно штабная. Малым предприятиям индустрии гостиничного сервиса соответствуют те же структуры управления. Для управленческой структуры гостиницы характерны: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи выстроенные по горизонтали и по вертикали.
К звеньям управления гостиницы относятся руководители, их заместители, управляющие несколькими подразделениями, сами структурные подразделения и ведущие специалисты, выполняющие отдельные функции или часть функций, им подчиняются непосредственные исполнители (обслуживающий персонал). Самую верхнюю точку структуры управления занимает владелец отеля и генеральный директор.
Распределение задач, определение полномочий и обязанностей, а также взаимоотношения между сотрудниками отеля можно построить на персональной и неформальной основе. Но в большинстве случаев, особенно если отель крупный, требуется определённая, аккуратно составленная и целеустремлённая организационная структура, с помощью которой распределяются и координируются межличностные отношения. Связи между отделами строятся по горизонтальному принципу, а ступени управления располагаются по вертикали и иерархически подчиняются друг другу.
Высший уровень управления гостиничным предприятием, чаще всего, бывает представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, принимающих общие решения стратегического характера. Владельцем гостиницы может быть частное лицо и целая корпорация. В высшее руководство могут также входить председатель совета директоров, президент, вице-президент, правление, что встречается в достаточно крупных гостиничных комплексах.
Высшее руководство делится на два подуровня: полномочное руководство и общее руководство.
Особое место занимает в структуре управления генеральный директор, он выступает посредником между владельцами гостиничного предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и с постояльцами отеля , с другой.
Смысл его функциональных обязанностей сводится к переводу общих постановочных задач, которые провозглашают владельцы, в конкретные управленческие распоряжения.
Кроме того, генеральный директор осуществляет оперативное управление гостиницей:
Принимает ориентированные на выбранный сегмент рынка решения, способствующие удовлетворению потребностей постояльцев;
Определяет общие направления политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач;
Проводит финансовую политику (определение лимитов расходов на содержание персонала, выделение средств на административные и хозяйственные нужды);
Решает вопросы, относящиеся к закупочной политике (ориентация на определённых поставщиков);
Контролирует и координирует деятельность всех служб отеля и др.
Крупные гостиницы могут включать в управленческую структуру должности заместителя генерального директора и директоров отделов, которые подчиняются генеральному директору и им вменяются в обязанности те полномочия, которые генеральный директор не может выполнить по объективным причинам.
К руководителям среднего уровня управления относятся: директор по размещению, финансовый, коммерческий, технический директора. Руководители среднего уровня, как правило, играют более заметную роль, поскольку несут ответственность за принятие оперативных решений и в связи с этим обязаны постоянно находиться на предприятии. Они имеют более тесный контакт с гостями отеля и обязаны решать постоянно возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.
Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики предприятия, разработанной высшим руководством, и несут ответственность за доведение приказов, указаний, инструкций, детальных заданий до подразделений, а также за их своевременное выполнение.
К низшему уровню управления относятся младшие начальники, которые непосредственно руководят работниками отеля.
Для любого предприятия индустрии гостеприимства характерно горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Принцип разделения труда основан на профессиональной подготовке кадров и наличие определённой специализации при выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Отправной точкой является тот факт, что качественная работа квалифицированного специалиста обеспечивает эффективность работы всего предприятия и даёт возможность учитывать личный трудовой вклад отдельного работника коллектива.
Деление общего трудового процесса на отдельные, обособленные, обособленные виды работ со специализацией производства и работников - это горизонтальное разделение труда.
В основе такого разделения труда функциональные, операционные и квалификационные признаки. Специализация работников по видам деятельности осуществляется при функциональном разделении труда. Если кроме специализации учитываются ещё и ограничения в выполнении конкретных трудовых операций или работ в целом, то говорят об операционном разделении труда. Квалификационное разделение труда – это разделение труда, при котором учитывается сложность выполняемых работ и наличие необходимой квалификации у работников. Вертикальное разделение труда на предприятии основывается на принципах служебной субординации отдельных служб и должностных лиц.
Вертикальное разделение труда осуществляется в форме:
общего руководства, имеющего целью выработку и выполнение главных, перспективных направлений деятельности предприятия;