Файл: Стимулирование труда работников обслуживающих подразделений (на примере ооо Тремля).docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.10.2024
Просмотров: 79
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Таблица 13
Составные части заработанной платы
торгово-оперативного персонала
| № | Виды выплат | Доля в общей сумме заработанной платы |
| 1 | Основная (базовая) часть | 30% |
| 2 | Выплаты, зависящие от личного трудового вклада | 40% |
| 3 | Премии по результатам работы магазина | 25% |
| 4 | Надбавки, доплаты | 5% |
Поскольку личный трудовой вклад каждого торгово-оперативного работника в продовольственном магазине оценить сложно, в данной модели выплат учитывается успешность работы каждого продовольственного отдела магазина. В качестве суммы личных продаж принимается объем товарооборота отдела, приходящийся на 1 работника отдела.
Рассмотрим, как будут осуществляться выплаты в соответствии с предложенной системой премирования для торгово-оперативного персонала:
30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата;
40 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж по отделу;
25 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж всего магазина;
5 % от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за стаж, за тяжелые условия труда и так далее.
Таким образом, предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника.
Такая система премирования будет стимулировать торгово-оперативный персонал к увеличению объема товарооборота, а, следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы ООО «Тремля».
3.2 Развитие методов нематериального стимулирования
труда персонала ООО «Тремля»
Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для ООО «Тремля» все равно стоят денег, следует ориентироваться на то, какие категории сотрудников работают в организации. Для каждой группы работников следует предложить нематериальные стимулы, соответствующие ее потребностям.
Так, для молодых людей до 27-30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Лучше повысить им зарплату, а остальное они купят сами. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение.
Для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки и так далее).
Для профессионалов 30 - 45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, определенные привилегии, хорошее медицинское обслуживание). Также их может заинтересовать обучение по смежным специальностям или получение второго высшего образования.
Для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.
Рассматривая средства нематериального стимулирования, применяемых в ООО «Тремля», во второй главе дипломного проекта было отмечено, что они в основном представлены добровольным медицинским страхованием, частичной оплатой путевок в санатории, детские лагеря, курсами и тренингами, направленными на повышение профессионального уровня работников.
Применение такого круга стандартных для организаций нематериальных стимулов не позволяет должным образом заинтересовать работников. Поскольку почти 75 % работников ООО «Тремля» являются женщинами, большинство из которых находится в возрастной категории 32 - 49 лет, у многих из них есть семья, дети. Для такой категории персонала можно было бы предложить в качестве вознаграждения по итогам работы за определенный период путевки на базы отдыха для всей семьи, семейные туристические поездки и экскурсии по городам России и соседних стран.
Также следует предложить руководству ООО «Тремля» ввести льготное питание для своих сотрудников, тем более что в торговой организации имеется кухня, обслуживающая кафетерий. Следует отметить, что в ООО «Тремля» для административно-управленческого персонала предусмотрено бесплатное питание, однако, на мой взгляд, это выглядит несправедливым, когда только часть персонала охвачена бесплатным питанием. Можно предложить ввести талоны для всех работников на льготное питание в виде комплексных обедов. При средней стоимости комплексного обеда 250 руб. можно предложить льготу в размере 100 руб., остальное работник доплачивает самостоятельно.
Произведем расчет средств, необходимых для введения льготного питания по системе комплексных обедов для всех сотрудников ООО «Тремля» (таблица 14).
Таблица 14
Расчет средств, необходимых для введения льготного питания для работников ООО «Тремля»
| Показатель | Значение |
| Среднесписочная численность работников, чел. | 21 |
| Стоимость одного талона для организации, руб. | 100 |
| Среднее количество рабочих дней в месяце, дн. | 20 |
| Необходимые средства для введения льготного питания в месяц, тыс. руб. | 21 х 100 х 20 = 42000 |
Данное мероприятие приведет к следующему:
во-первых, будет способствовать лучшему питанию сотрудников, что повысит их настроение и работоспособность;
во-вторых, будет способствовать формированию коллективного духа у сотрудников;
в-третьих, поможет увеличить товарооборот торговой организации.
Рассматривая личную мотивацию, следует отметить следующее. Что мотивирует продавца, помимо денег? Чем еще может привлекать его работа в данном магазине, в данном коллективе, с данным товаром и покупателями? Если задуматься, на работе, где мы проводим чуть ли не большую часть своей жизни, можно не только повысить благосостояние, но и встретить новых друзей, реализовать свой творческий потенциал, завести роман и даже создать семью.
Во многих компаниях единственное вознаграждение, которое получают сотрудники, - это заработная плата. Поэтому не стоит забывать, в чем еще нуждаются люди. Им необходимо, чтобы в них верили, обменивались с ними опытом, снабжали новой информацией, а результат их работы поощряли.
Чтобы понять, что движет человеком на работе, следует выделить список чаще всего встречающихся мотивов к трудовой деятельности, не включающий простое желание заработать.
1. Самоутверждение. Работа продавца, ориентированная на результат, способствует достижению этой цели. Показателем достижения будет не только размер заработной платы, а публичная похвала, портрет на доске почета или простое осознание того, что работник - лучший.
2. Хороший коллектив. Для многих людей социальная среда на работе, на которой человек проводит от восьми до двенадцати часов в день, является одним из главных критериев выбора. Хороший коллектив и благоприятные рабочие отношения на основе принципа взаимоподдержки дают возможность закрыть глаза на отдельные недостатки магазина.
3. Желание работать в определенном окружении (магазин, товар, покупатели).
4. Возможность сделать карьеру. Розница - идеальное место для того, чтобы сделать карьеру «с нуля». Известно множество историй про простых продавцов, которые в данный момент занимают должность директора магазина.
5. Самостоятельность и ответственность. Работа продавца требует серьезного подхода к ней и умения самостоятельно принимать решения в разных ситуациях.
6. Адреналин. Работа в рознице бодрит, держит продавца в тонусе, не дает ему расслабиться и готовит к новым сюрпризам и достижениям [18, c.321].
Конечно, список мотивов не полный. То, что хорошо для одного продавца, не обязательно подойдет другому. Но не нужно строить догадки. В этой связи руководству ООО «Тремля» следует провести опрос персонала и выявить основные наиболее важные для них мотивирующие факторы. Знание мотивации работников даст руководству ООО «Тремля» возможность успешно осуществлять оперативное управление ими.
Говоря о мотивации к труду, не стоит забывать и про факторы демотивирующие. Почему жизнерадостный сотрудник, всегда четко выполнявший свои обязанности, выглядит скучным, усталым и стремится лишний раз взять больничный?
Практика показывает, что среди причин, мешающих получать радость от работы, наиболее сильными являются:
1) плохое руководство;
2) несправедливая система стимулирования;
3) невыполнение обещанного;
4) плохой коллектив;
5) недостаточная занятость сотрудника;
6) игнорирование инициативы;
7) психологические проблемы, не связанные с работой [18, c.322].
Знание основ мотивации и демотивации сотрудников является обязательным для директора магазина. Ведь бывает и так - зарплата хорошая, магазин сам по себе устраивает, а сотрудник все равно планирует переход на другую работу. Виноваты внутренние причины, побудившие его расстаться с прежней работой. Умение вовремя выявить эти причины даст возможность руководству лучше понять своего сотрудника и эффективнее выстроить с ним деловые взаимоотношения.
Таким образом, предложенные элементы системы мотивации помогут руководству ООО «Тремля» лучше стимулировать своих сотрудников к труду и повышать эффективность работы персонала, а следовательно, и эффективность функционирования всей торговой организации.
Обобщим предложенные в третьей главе дипломного проекта рекомендации.
1. В качестве рекомендаций по совершенствованию системы материального стимулирования персонала ООО «Тремля» была разработана система премирования отдельно для административно-управленческого и торгово-оперативного персонала.
В соответствии с системой оплаты труда административно-управленческого персонала 50 % заработной платы должно приходиться на основную базовую часть, 35 % - на переменную часть и 15 % представляют собой надбавки и доплаты. В целях повышения эффективности использования материального стимулирования руководящего звена предложено использовать многоуровневый подход к оплате труда с применением системы поправочных коэффициентов. В соответствии с данной системой разработана схема оплаты труда директора, позволяющая оценить работу директора ООО «Тремля» сразу по нескольким критериям: выполнение плана по выручке, общая оценка деятельности торговой организации, доля потерь и отчетная дисциплина. Таким образом, такая система оплаты труда директора представляется более объективной, нежели существующая сегодня.
2. В соответствии с предложенной системой материального стимулирования для торгово-оперативного персонала 30% от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата; 40% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от личных продаж; 25 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от товарооборота всей торговой организации; 5% от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за стаж, за тяжелые условия труда и так далее. Предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника.
3. Руководству ООО «Тремля» также было предложено ввести льготное питание для всех своих сотрудников, тем более что в торговой организации имеется кухня, обслуживающая кафетерий. В частности, было предложено ввести талоны для работников на льготное питание в виде комплексных обедов. При средней стоимости комплексного обеда 250 руб. можно предложить льготу в размере 100 руб., остальное работник доплачивает самостоятельно.