Файл: Стратегическое планирование и его роль в достижении целей организации.docx

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 18.10.2024

Просмотров: 43

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.


Таким образом, анализ позволяет говорить о том, что в 2022 году ООО «СК ВОСТОК» произойдет увеличение выручки и повышение затрат на расширение рынка и сбыта товаров и услуг, снижение коммерческих расходов. А кроме того, отмечается, что повысятся доходы от участия в других предприятиях. Итоговой результат будет ниже, чем в 2021 году, однако это целевые расходы для реализации стратегии планирования развития организации. Ожидается, что в 2023 году показатели улучшаться, так как расходы, понесенные в 2022 году, полностью окупятся.
Таблица 2.16. - Необходимые капитальные вложения и оборотные средства для реализации мероприятий в ООО «СК ВОСТОК»

Капитальные вложения и необходимые оборотные средства

Количество,

единиц

Цена, руб.

Стоимость, млн.руб


Затраты на монтаж (10%)

Итого,

млн.руб

Покупка строительной техники (экскаватор и т.д)

2

2000000

4000000

-

4000000

Арматуры

50000

125

6250000

625000

6875000

Трубы

20000

375

7500000

750000

8250000


Таблица 2.17. - Расчет затрат труда по обслуживанию

Наименование профессии, категории работников

Объем работ,



Среднегодовая численность работников

Количество рабочих дней

Затраты труда

Инженер-проектировщик

1

16

289

4624

Инженер-сметчик

1

17

289

4913

Арматурщик

6

18

289

5202

Монтажник

12

22

289

6358

Машинист крана

1

23

289

6647



Исходя из всего вышеперечисленного нами предложены следующие мероприятия по управлению финансовыми рисками в ООО «СК ВОСТОК»:

        1. Сокращение уровня запасов.

        2. Снижение уровня кредиторской задолженности.

Важнейшим фактором эффективности организации на современном этапе развития экономики выступает уровень ее производительности. Производительность предприятия — это общий показатель его деятельности, эффективности использования ресурсов и стратегий для дальнейшего развития. Необходимо, чтобы производство предприятия набирало оборот, т.е. это способствует увеличению накопления прибыли.

Важную роль в постановке перспективных целей предприятия и выработке средств их достижения играет стратегическое планирование. Стратегические интересы современных организаций заключаются в адаптации к воздействию внешнего окружения и сохранению устойчивости развития. Чем выше неопределенность и динамика факторов внешней среды, тем актуальнее для предприятия проблема разработки и реализации стратегического плана.

Таблица 2.18. - Основные функции и задачи стратегического планирования



Основные функции

Задачи

1

Анализ среды предприятия: выявление потенциальных возможностей и угроз макро-и микросреды; оценка сильных и слабых сторон предприятия

Оценка влияния факторов внешней среды: на отрасль, предприятие, рынок, текущую и будущую стратегии

Оценка конкурентной позиции предприятия;

Выделение и изучение целевой аудитории;

Оценка внутренней среды предприятия: сильных, слабых сторон с точки зрения организационного, производственного, технического, технологического, инновационного, финансового, инвестиционного, кадрового и творческого потенциалов;

Проведение SWOT-aнaлизa.

2

Разработка миссии и постановка целей

Планирование и обоснование конкретных направлений деятельности

Формирование корпоративной цели

Построение системы стратегических целей;




Определение системы показателей по всем целям.

3

Разработка стратегии

Формулирование множества альтернативных стратегических направлений;




Выбор оптимальной стратегии развития;




Разработка корпоративной стратегии;




Разработка функциональных стратегий;




Разработка конкурентных стратегий.


4

Реализация стратегии

Формализация корпоративной стратегии сбалансированной системой показателей;

Каскадирование сбалансированной системы показателей на функциональные подразделения предприятия;

Создание системы бюджетирования на стратегическом и оперативном уровнях;

Интеграция сбалансированной системы показателей и системы бюджетирования;

Проведение стратегических изменений;

Ресурсное обеспечение реализации стратегии;




Формирование источников финансирования.

5

Контроль реализации стратегии (оценка достижения целей)

Контроль сбалансированной системы показателей;

Контроль сбалансированной системы показателей, интегрированной в бюджеты

Необходимая корректировка с целью эффективной реализации стратегии.



Статистика показывает, что половина российских предприятий не эффективно использует инструмент стратегического планирования. К неэффективным системам традиционно относят те, в которых отклонения фактических результатов от запланированных составляют более 20-30%.

Необходимо понимать, что сегодня в условиях повышенной динамичности внешней среды выбрать единую (неизменную) долгосрочную стратегию для работы на рынке практически невозможно, можно разработать и предложить лишь «ситуационно лучшую» или временно оптимальную стратегию развития.

Таким образом, осуществление стратегического планирования — очень важный шаг в создании предприятия и его управлении. Стратегическое планирование решает множество различных проблем, позволяет комплексно спланировать многие аспекты деятельности предприятия, определить структуру предприятия, спланировать в целом выпуск продукции на основе анализа внешней и внутренней среды организации.



Заключение



Проблема рисков уже достаточно давно обсуждается в зарубежной и отечественной экономической литературе. Более того, некоторые крупные предприятия (в основном это крупные банковские или финансово-инвестиционные структуры) обзаводятся специальными подразделениями, состоящими из менеджеров по управлению рисками, или сотрудничают со сторонними консультантами или экспертами, которые разрабатывают программу действий фирм при столкновении с различными видами рисков. Возникновение интереса к проявлению риска в деятельности предприятий в России связано с проведением экономической реформы. Хозяйственная среда все более приобретает рыночный характер, что вносит в предпринимательскую деятельность дополнительные элементы неопределенности, расширяет зоны рисковых ситуаций. Экономические преобразования, происходящие в России, приводят к росту числа предпринимательских структур, созданию ряда новых рыночных инструментов. В связи с процессами демонополизации и приватизации государство правомерно отказалось от статуса единоличного носителя риска, переложив всю ответственность на предпринимательские структуры. До конца 80-х гг. российская экономика характеризовалась достаточно стабильными темпами развития. Первыми признаками появления кризиса явились негативные процессы в инвестиционной сфере, результатом чего явилось снижение объемов произведенного национального дохода, промышленной и сельскохозяйственной продукции. Нарастание кризиса экономики России является одной из причин усиления риска в хозяйственной деятельности, что приводит к увеличению числа убыточных предприятий. Значительный рост числа подобных предприятий показывает, что без учета факторы риска в хозяйственной деятельности не обойтись, без этого сложно получить адекватные реальным условиям результаты деятельности. Создать эффективный механизм функционирования предприятия на основе концепции безрискового хозяйствования невозможно. Для многих руководителей начала 90-х стало открытием, что риски предприятия поддаются не только учету, но и управлению, что существует множество методик, позволяющих в той или иной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Конечно, сейчас уже нет необходимости доказывать, что успех любого предпринимателя, бизнесмена, менеджера в значительной
степени зависит от его отношения риску, ведь на этапе принятия решений предприятие сталкивается с выбором приемлемого для него уровня риска и путей его снижения. При этом каждое предприятие имеет свои собственные предпочтения и подходы и на основе этого выявляет риски, которым может быть подвержено, решает, какой уровень риска для него приемлем, и ищет способы избежания нежелательных последствий.

Таким образом, финансовый риск представляет собой вероятность возникновения непредвиденных финансовых убытков в условиях неопределенности хозяйственной деятельности организации.

Для управления риском организации нужно изучать все возможные варианты и их альтернативы, характерные при различной оценке риска, что приводят к существенным результатам финансовой деятельности. Применение рассмотренных внешних и внутренних факторов дает возможность спрогнозировать риски при принятии управленческих решений. Кроме того, описанные методы могут быть применены как отдельно, так и в кооперации, а также могут дополняться другими, более специализированными методами анализа и прогнозирования условиями риска. Применение специальных методов в большей мере определяется спецификой деятельности организации и рыночной конъектурой.

Применение механизмов нейтрализации финансовых рисков позволяет избежать возможных финансовых потерь и в ряде случает даже преодолеть отрицательные последствия наступления рисков. Минимизация финансовых рисков организации происходит посредством установления внутренний финансовых нормативов в рамках выработки механизма осуществления конкретных финансовых операций или экономической деятельности организации, а также посредством применения страхования. Отсюда следует, что минимизация финансовых рисков относится к таким базовым экономическим процессам, как производство, распределение, обмен и потребление. Без применения нейтрализации финансовых рисков не представляется возможным эффективно осуществлять производство материальных благ и поддерживать адекватный уровень и качество жизни населения. Изучение механизмов нейтрализации финансовых рисков позволяет выявлять финансовые риски и искать пути их снижения, преодоления, вырабатывать управленческие решения на конкретно взятой организации.