Таким образом, при создании новой штатной единицы и приеме на работу сотрудника, на первый взгляд затраты составят 391 286,28 руб. в год. Несмотря на то, что должностные обязанности начальника отдела кадров будут распределены, и качество выполняемой работы отдела кадров возрасте, нельзя не учитывать время, затраченное на обучение нового сотрудника в должности специалиста отдела кадров, его ошибки в начале своей работы и неопытность, что наоборот, будет замедлять процесс работы отдела кадров.

В связи с этим предприятию целесообразно рассмотреть вариант передачи функций по управлению персоналом на аутсорсинг. Объясняется это следующим. Рассмотрев несколько предприятий, оказывающих услуги в области аутсорсинга персонала, пришли к выводу, что затраты на данные услуги будут на порядок ниже, при условии, что предмет договора будет исходить из тех функций, которые были бы перечислены в должностной инструкции специалиста отдела кадров. Так, проанализировав несколько фирм, оказывающих услуги кадрового аутсорсинга, составим таблицу 224.

Анализ рынка кадрового аутсорсинга в г. Набережные Челны

Таблица 224

Руб.	ООО «Алькор»	ООО «Работа – это просто»	ООО «Персональное решение»
Затраты в месяц	29 000,00	27 000,00	25 500,00
Возможные дополнительные расходы	3 000,00	-	1 000,00
Затраты в год	351 000,00	324 000,00	307 000,00

Наименьшие затраты ООО «Персональное решение» понесет в случаи, если заключит договор с компанией – аутсорсером. Причем, затраты при вводе в штат предприятия новой единицы выше на 20,76% расходов на годовое обслуживание ООО «Работа – это просто» стоимость услуг на которые наибольшая среди проанализированных предприятий.

Таким образом, проведенный анализ персонала и потребности заключения договора аутсорсинга в связи своей выгодности, показал, что основания для использования аутсорсинга на предприятии присутствуют.

Для анализируемого предприятия предлагается передать на аутсортинг такие функции:

---

- обучение персонала и повышение его квалификации;

- процессы подбора, отбора и найма персонала;

- кадровое делопроизводство, включающее в себя составление отчетности по кадрам, разработку внутренних положений предприятия, разработку кадровой политики.

Отметим, что такие текущие обязанности, как учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах остаются в компетенции начальника отдела кадров. Также он ответственен за взаимодействие с компанией – аутсорсером, и сотрудниками своего предприятия (отвечает по всем вопросам, как сотрудников, так и руководства).

2.3. Мероприятия по совершенствованию системы аутсорсинга ООО «ЧелныТранс»
Главенствующим недостатком является то, что один лишь начальник отдела кадров не справляется со всеми кадровыми обязанностями, и они выполняются либо не качественно, либо не в полном объеме. В прошлой главе был проведён анализ, и выяснилось, что целесообразнее будет сотрудничать с компанией – аутсосрсером, чем нанимать новых людей в штат компании. Чтобы главный недостаток превратился в преимущество, нужно передать некоторые функции начальника отдела на аутсорсинг (возьмём компанию «Персональное решение»), рассмотрим затраты при передаче функций на аутсорсинг и принятии на работу нового сотрудника в таблице 235
Сравнение затрат при аутсорсинге и штатного сотрудника

Таблица 236

Прямые затраты	Штатный сотрудник	Аутсорсинг
Стоимость услуги по договору(не входит в ФОТ и численность)		26 500,00
Заработная плата специалиста	25 334, 00
Затраты на льготы, предоставляемые сотруднику	2 150,00
Косвенные затраты
Специализированное программное обеспечение и его обновление,	1 000,00
Найм, обучение и удержание работника	500,00
Налоги	7 000,00
Итого	35 984, 00	26 500,00

---

Подведя итоги таблицы, можно заметить, что выгоднее будет передать некоторые функции компании на аутсорсинг, чем нанимать нового специалиста. Выгода составляет 9 484,00 рубле, в год компания сможет сэкономить 113 808,00 и вложить эту сумму в более важные проект или улучшить качество оборудования.
Одним из немаловажных недостатков обратиться к компании аутсорсинга является утечка важной информации.

Решением этой проблемы может быть подбор исполнителя с достойной репутацией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы от партнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ. В соответствии с мировой практикой таким исполнителем-подрядчиком становятся мультипрофильные консалтинговые компании, способные обеспечить поддержку бизнеса клиента во всех направлениях. Кроме того, компании рекомендуется использовать критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу. Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика товаров и услуг по аутсорсингу.

Таблица 236

Критерии для выбора компании – аутсорсера

Критерии	Комментарии
Доверие	Оценивается опытность поставщика, то есть количество обслуживаемых им клиентов
Надежность	Оценивается соответствие поставщика требованиям своих клиентов
Обслуживание	Анализируется уровень обслуживания поставщика и сравнивается с уровнем заказчика или с уровнем других поставщиков
Экономия средств	Сопоставляется уровень цен данного поставщика и других поставщиков
Гибкость	Оценивается, способен ли поставщик работать в условиях изменения потребностей заказчика, который может расширять или сворачивать свою деятельность
Кадровая политика	Анализируется кадровая политика поставщика и возможность влияния ее на сотрудников заказчика
Жесткость или либерализм в контракте	Выявляется желание поставщика заключить «жесткий» контракт или «либеральный», то есть оставить возможность для внесения поправок в контракт
Внутренняя квалификация и контроль	Оценивается желание поставщика помогать заказчику в поддержании должной квалификации его сотрудников в целях поддержания бизнеса на должном уровне, а также для его расширения

---

I группа (80-100% от общего числа баллов) - нужно обязательно связаться с этими поставщиками, пока конкуренты нас не опередили;

II группа (60-80% от общего числа баллов) - хорошие поставщики, которые при небольших усилиях могут перейти в первую группу;

III группа (50-60% от общего числа баллов) - проверьте планы дальнейшего роста этих компаний, так как некоторые из них могут быть готовы к перемещению в вышестоящие группы;

IV группа (ниже 50% от общего числа баллов) - необходимо обязательно продолжить поиск поставщика.

Таким образом, используя данный метод, компания может выбрать наиболее подходящего для себя аутсорсера (поставщика услуг).

Таким образом, в этом параграфе удалось проанализировать отдел кадров и выяснить, почему начальник не справляется со своими обязанностями. Проведя ряд расчётов выяснилось, что лучше передать часть функций сотрудника компании на аутсорсинг, благодаря этому компания сэкономит деньги и увеличит качество своих услуг, так же не стоит забывать, о проблемах, которые могут появиться, например, утечка важной информации, для этого необходимо подойти к выбору компании – аутсорсера очень серьёзно, опираясь на важные критерии, такие как: надёжность, гибкость, экономия средств и другое.

Заключение

В результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Рассмотренные вопросы, связанные с сущностью аутсорсинга, его разновидностями, подчеркивают многогранный и сложный характер данной категории, а также актуализируют задачи дальнейших исследований в данном направлении, в частности уточнения понятия, систематизацию признакового пространства для корректного определения категории «аутсорсинг». Решение данных задач позволит сформировать в последующем более четкие практико-ориентированные методики управления аутсорсингом.

2. Четко сформулированные цели и задачи, которые организация желает решить методом аутсорсинга, правильно спланированный и разработанный аутсорсинговый процесс позволят получить максимальную выгоду от передачи непрофильного процесса организации-соисполнителю, а именно:

• 
  уменьшить затраты;
  
• 
  увеличить эффективность выполнения переданных функций;
  
• 
  улучшить качество производимой продукции за счет сосредоточенности на приоритетных направлениях деятельности;
  
• 
  повысить конкурентоспособность организации;
  
• 
  сформировать список надежных компаний – аутсосрсеров
  

---

Для успешного применения аутсорсинга, исходя из перечисленных условий, наиболее важное значение имеют такие факторы, как выбор оптимального партнера, тесное взаимодействие в ходе совместной деятельности (особенно если это связано с процессом перевозок) и постоянный контроль взаимоотношений с аутсорсером. Наибольшие проблемы может вызвать неправильная работа с персоналом, связанным с исполнением передаваемых функций и процессов. Следует правильно выстроить взаимоотношения с профсоюзами новой компании-работодателя.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что применение аутсорсинга не должно носить компанейский характер. Рекомендации по его применению в тех или иных случаях не требуют немедленного бездумного исполнения. Аутсорсинг должен использоваться только при наличии на рынке организаций, способных эффективно и качественно выполнять передаваемые им функции или процессы, снижать издержки железных дорог и повышать качество предоставляемых услуг.

Безусловно, аутсорсинг может быть использован для решения стратегических задач, увеличения конкурентных преимуществ, оптимизации издержек компании. Однако следует помнить, что аутсорсинг помимо положительных факторов несет в себе определенные риски. Поэтому в процессе принятия решения о его применении в качестве одной из бизнес-стратегий компании надо оценить все его преимущества и недостатки, взвешенно подойти к расчету экономической эффективности с учетом возможных рисков.

Список литературы

1. 
   Андерсон Э., Тринкл Б. Аутсорсинг в продажах. Добрая книга, 2006.
   
2. 
   Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.
   
3. 
   Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.
   
4. 
   Бравар Ж.-Л. «Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений: учебник по предпринимательству» - М.: Баланс Бизнес Букс, 2007.
   
5. 
   Василенко Л.А. Аутсорсинг - инновационная кадровая технология государственной службы. М.: Наука, 2007. 213 с.
   
6. 
   Витко В.С., Цатурян Е.А. Юридическая природа договоров аутсорсинга и аутстаффинга. М.: Статут, 2012. 128 с.
   
7. 
   Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. М.: Проспект, КноРус, 2012. 512 с.
   
8. 
   Дворцевая В. «Плюсы и минусы аутсорсинга. Риски сторон» - журнал «Управление персоналом», № 8, 2008 #"justify">. Кафидов В. В. Управление персоналом : учебн. пособ. - СПБ.: Питер, 2009
   
9. 
   Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология, практика. М.: ИНФРА-М, 2013. 112 с.
   
10. 
    Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2009. 256 с.
    
11. 
    Моисеева Н.К., Малютина О.Н., Москвина И.А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. М.: Финансы и статистика, 2012. 240 с.
    
12. 
    Одегов Ю. Г., Долженкова Ю. В., Малинин С. В. Аутсорсинг в управлении персоналом. Учебник и практикум: моногр.; Юрайт - М., 2015. - 390 c.
    
13. 
    Стапран Д.А. Аутсорсинг в логистике. Как максимизировать выгоду и оптимизировать затраты. Монография; Вузовский учебник - М., 2017. - 129 c.
    
14. 
    Шеянова, А.Н. Сущность аутсорсинга и его классификация / М.: Экономика и финансы. – 2007,
    
15. 
    Юрьев С.В. Аутсорсинг как элемент современных экономических отношений в РФ: монография. 2012. 165 с.
    

---

Смотрите также файлы

• Есеп ндірістік педагогткалы істжірибе бойынша.docx

• Программа среднего профессионального образования Экономика и бухгалтерский учет ( по отраслям ).docx

• 1. Революция Мэйдзи.rtf

• Место дисциплины в учебном плане вариативная (дисциплина по выбору студента), 2 триместр Краткое.pdf

• 3 Анализ товарной политики ооо Татем.doc