Методология SWOT-анализа (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы) предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования (диагностики) стратегий организации.

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рисунке 4.



Рисунок 4. Логика SWOT – анализа [6, с. 13]

Перечислим преимущества матрицы SWOT как метода стратегического анализа:

• 
  Простота и логичная взаимосвязь компонентов матрицы SWOT;
  
• 
  В элементах матрицы можно отразить как качественную, так и количественную информацию, формального или неформального характера;
  
• 
  Разнообразие вариантов и направлений применения SWOT-анализа. Широкий спектр явлений, факторов, функциональных сфер деятельности, которые может охватить SWOT;
  
• 
  Удобная схема для исследования сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз; для оценки ресурсов и компетенций компании;
  
• 
  Для компании: SWOT-анализ предлагает логическую схему, на основе которой могут систематически проводиться дискуссии, обсуждаться необходимость изменений, рассматриваться альтернативные варианты принятия стратегических решений;
  
• 
  SWOT-анализ позволяет делать выводы о том, насколько текущая стратегия компании соответствует изменениям в окружающей среде [15, с. 43].
  

Итак, SWOT-анализ является анализом сильных и слабых сторон компании относительно конкурентов, возможностей и угроз в ее внешней среде. Эффективным способом сравнения этих четырех параметров стратегического анализа является размещение их в матрице 2х2 (отсюда и знаменитая SWOT-матрица). На основе данного анализа можно сделать вывод о конкурентной позиции компании на рынке и возможной необходимости стратегических изменений. Сбор информации о сильных и слабых сторонах компании должен концентрироваться на внутренних факторах умений, навыков, ресурсов и активов или их недостатке в компании. Сбор информации о возможностях и угрозах должен концентрироваться на внешних факторах, на которые фирма не может оказывать влияние. При проведении SWOT-анализа исследователь может оценить:

• 
  направлена ли текущая стратегия компании на использование возможностей, имеющихся в отрасли;
  
• 
  учитывают ли текущая стратегия и средства ее реализации угрозы, имеющиеся в отрасли, в какой позволяют имеющиеся у компании ресурсы;
  
• 
  устойчива ли конкурентная позиция компании [6, с. 15].
  

---

Таким образом, при проведении SWOT-анализа следует отталкиваться от особенностей уже существующей стратегии развития компании, поскольку именно в контексте текущей стратегии происходит оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз во внешней среде. Конечный результат SWOT-анализа заключается в формулировании альтернативной стратегии развития компании или корректив, которые необходимо внести в текущую стратегию фирмы.

PEST-анализ – это инструмент для определения стратегии компании в долгосрочном периоде. Иногда его также называют STEP-анализом, но суть от этого не меняется. Период прогнозирования составляет от 3 до 10 лет. Аббревиатура PEST складывается из английских слов:

Politics (политика) – политическое окружение компании.

Economics (экономика) – экономическое окружение компании.

Socio – Culture (социум – культура) – социально-культурное окружение.

Technology (технологии) – технологическое окружение компании.

Все четыре фактора являются факторами макросреды не случайно. Пест-анализ ориентирован на получение результатов верхнего уровня. Он дает так называемый helicopter view – взгляд сверху на внешнее окружение компании и место компании на рынке.

Методика PEST схожа с выполнением более привычного всем SWOT-анализа и заключается в:

1. 
   Составлении матрицы, ячейками которой будут факторы внешней среды, наиболее влияющие на компанию.
   
2. 
   Выработке стратегии компании, наиболее полно отвечающей прогнозам по динамике факторов внешней среды.
   

Весь процесс проведения PEST анализа можно условно разбить на этапы:

1. 
   Определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании.
   
2. 
   Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора.
   
3. 
   Анализ значимости и степени влияния каждого фактора.
   
4. 
   Составление сводной таблицы PEST анализа.
   

На рисунке 5 представим факторы и их содержание при выполнении PEST анализа.



Рисунок 5. Факторы, оказывающие влияние на предприятие [5, с. 203]

Что конкретно нужно анализировать при проведении PEST-анализа:

Политика. Изучается действующее законодательство, законы и нормативные документы, которые регламентируют деятельность изучаемого предприятия, государственные механизмы регулирования отрасли, конкурентную ситуацию в данной сфере, налоговую политику, тарифы и сборы. Нужно также учитывать выборы всех уровней в период их проведения или подготовки к ним.

---

Экономика. Необходимо проводить анализ спроса и предложения в своем сегменте рынка, динамику курсов валют, ставок рефинансирования Центробанка Российской Федерации, инфляцию, динамику ВВП, уровень доходов населения и безработицы. Сравниваются предыдущие и текущие затраты на закупки материалов, топливо и энергию, заработная плата персонала, рентабельность продукции и прочие экономические аспекты.

Социальные факторы. В этой группе анализируются демографические факторы (рост или убыль населения, структура по полу, возрасту), изменения уровня жизни, базовых ценностей, религиозные факторы и пр. К социальным факторам также относятся предпочтения и мотивация целевых потребителей, мифы и предубеждения по поводу определенных товаров или производителей.

Технологии. При изменении технологии или изобретении новых продуктов конкурентами бизнес может серьезно пострадать (особенно чувствительны к этому параметру предприятия, которые производят технику, оборудование, различные устройства). К таким факторам относятся: изменения технологий, влияние Интернета на деятельность компании и всего рынка в целом, информационные и другие инновации. Анализируются новые продукты, патенты, разработки [3, с. 186]. 

PEST-анализ приносит значимые результаты. Сделанный однажды PEST-анализ должен обновляться раз в год, так как внешняя среда постоянно меняется. 

Итак, цель анализа внутренней среды организации – определение конкретного и наиболее полного набора ее сильных и слабых сторон. Самыми распространенными методами анализа внутренней среды являются SWOT- и PEST -анализ.

---

3. Анализ внутренних и внешних факторов ООО «Лукойл-Пермь»

ООО «Лукойл-Пермь» — одно из крупнейших предприятий сегмента «геологоразведка, добыча нефти и газа», является дочерней структурой ПАО «Лукойл». Организация работает в 26 административных районах Прикамья, в Татышлинском районе Республики Башкортостан, а также в Троицко-Печорском районе Республики Коми.

Ни одна организация не может существовать без внешнего окружения и постоянного взаимодействия с ним. Предприятие осуществляет свою деятельность, находясь под влиянием внешней среды [15, с. 118].

Так как ООО «Лукойл-Пермь» является дочерней компанией ПАО «Лукойл», то на рынке России она имеет тех же конкурентов, что и ПАО «Лукойл», доля которых представлена на рисунке 6.



Рисунок 6. Доли рынка, занимаемые производителями нефтяной

продукции [6, с.80]
Абсолютным лидером рынка нефти является ПАО НК «Роснефть», его доля 29%, ПАО «Лукойл» также является ведущим предприятием, доля рынка 28,5 %. тройку лидеров замыкает ПАО «Газпромнефть», доля которого 21,5%. Остальные нефтяные компании занимают долю не более 7 %.

Анализ внешней среды позволяет предприятию оценить угрозы для своей деятельности и вовремя принять меры для их устранения. Помимо угроз, организация благодаря анализу внутренней среды может обнаружить перспективы для своего дальнейшего роста и развития [17, с. 117].

Дадим оценку внешних и внутренних факторов ООО «Лукойл-Пермь» на основе SWOT-анализа, таблица 2.

Таблица 2 - SWOT-анализ ООО «Лукойл-Пермь»

Внутренняя среда	Сильные стороны: высокое качество продукции, ассортимент; высокий уровень запасов; новейшее оборудование финансовые возможности (возможность привлечения инвесторов) достаточная известность лидерство по эффективности и переработке; выгодная география и близость к рынкам сбыта.	Слабые стороны: отсутствие компании на рынке центральной и западной Европы; загрязнение окружающей среды; сильные конкуренты; плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ; рост цен на нефтепродукты светлых фракций; перегрузка производственных мощностей компании.
Внешняя среда	Возможности: увеличение объемов продаж наращение объемов производственных мощностей и объемов производства; совершенствование технологии производства и наличие современного оборудования привлечение финансовых ресурсов	Угрозы: выход конкурентов на новые рынке, в т.ч. зарубежные; конкуренты проводят модернизацию собственных средств; заинтересованность потребителя в низких ценах на нефтепродукты; жесткая конкуренция; возможность предпочтения потребителями конкурентной продукции.

---

Сегодня ООО «Лукойл-Пермь» выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и осуществляет реализацию оптом и в розницу в 18 странах мира. Основными конкурентными преимуществами (сильными сторонами) являются: лидерство по эффективности в переработке, выгодная география и близость к рынкам сбыта, ассортимент и высокое качество продукции, развитие премиальных каналов сбыта, а также высокая эффективность и присутствие во всех звеньях цепочки создания стоимости — от геологоразведки до реализации высокомаржинальной продукции конечным потребителям — это позволяет компании создавать стоимость для широкого круга заинтересованных сторон.

Однако, проведенный SWOT-анализ позволил обнаружить ключевые проблемы, а именно, плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ, компании нет на зарубежных рынках, мощности перезагружены, цены на нефтепродукты светлых фракций высокие, это негативно сказывается на сбытовой деятельности предприятия.

Для ООО «Лукойл-Пермь» предлагается стратегия развития рынка. Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. Новой аудиторией могут стать зарубежные рынки. Благодаря этому повысится прибыль.

Помимо разработки эффективной стратегии развития для повышения конкурентоспособности предприятию важно сделать упор на стратегию по снижению роста цен на нефтепродукты светлых фракций и стратегию дальнейшего повышения качества [14, с. 120].

Метод PEST-анализа допускает модификацию, которая учитывает резкое изменение условий работы предприятия в условиях пандемии, и позволяет оценивать внешнюю среду с целью сохранения и развития организации, а также с целью оценки перспектив диверсификации в сложившейся ситуации [14, с. 113].

---

Смотрите также файлы

• Лекция 1 Общие сведения о кондиционировании воздуха План Предмет курса.doc

• Приложение 1 (ИП) (а) Используя источники и собственные знания объясните особенности мировоззрения казахского народа и значимость сохранения национального менталитета на современном этапе. Источник А.docx

• Выберите один верный ответ Валентность химического элемента это.docx

• Практическая работа 1 5 Задание 1 5 Практическая работа 2 9 Задание 1 9 Практическая работа 3 11 Задание 1 11 Вывод 16.docx

• Занятие латинский алфавит. Правила чтения. Ударение. Теоретическая часть.pdf