Файл: Разработка стратегии предприятия на примере ООО «ФинСоветник».pdf

В) Социальные и культурные факторы

Г) Технологические факторы

2.2. Отраслевой анализ

Проанализируем ключевые факторы отраслевого анализа конкуренции, а именно:

А) Основные экономические характеристики отрасли

Б) Движущие силы конкуренции

В) Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Г) Общая привлекательность отрасли

Д) Формы и интенсивность конкуренции

Е) Самые сильные и слабые конкуренты

Ж) Вероятные последующие действия конкурентов

А) Таблица 1. Основные экономические характеристики отрасли

Б) Движущие силы конкуренции

Наиболее значимыми из действующих сегодня движущих сил конкуренции (по А.А.Томпсону и А.Дж.Стрикленду) для отрасли консалтинговых услуг в России, в целом, для сегмента консалтинга в области финансового управления, в частности, являются следующие:

• Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли.
• Снижение неопределенности и риска для бизнеса.
• Изменения в законодательстве и государственной политике.
• Изменения в составе потребителей, появление новых способов получения услуг и применения их результатов.
• Развитие технологий и внедрение новых товаров.
• Развитие сети «Интернет» и электронной коммерции.
• Распространение прогрессивных ноу-хау.
• Маркетинговые инновации в продвижении консалтинговых услуг.
• Выход на рынок или уход с него крупных фирм.
• Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

В) Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевыми факторами успеха малых консалтинговых компаний, определяющими их сильную позицию в конкурентной борьбе, являются следующие факторы:

• «отчетливый профиль» - отчетливая дифференциация компании в определенном сегменте рынка консалтинговых услуг (сфера экспертных компетенций);
• «интегративная компетенция» - развитая интегративная компетенция (способность управлять комплексными и масштабными консалтинговыми проектами, отдельные задачи которых лежат за пределами сферы экспертных компетенций компании);
• «скорость изменений и гибкая стратегия» - гибкость и высокая скорость в вопросах выбора стратегии (например, готовность к интеграции) – для малой консалтинговой компании стратегичность целей – это не столько их долгосрочность, сколько сила влияния на форму или профиль деятельности);
• «непрерывное обучение» - высокая техническая, методическая и технологическая квалификация консультантов, освоение и адаптация отраслевых инновационных решений и лучших практик (что означает наличие эффективной системы управления персоналом, построенной, в частности, на принципе непрерывного обучения консультантов);
• «сильный бренд» - безупречная репутация компании, сильная «торговая марка»;
• «клиентоориентированность продаж» - клиентоориентированная эффективная система маркетинга, находящаяся в постоянном поиске новых рынков, новых клиентов, новых каналов продвижения;
• «информационные технологии» - использование во всех элементах цепочки образования ценности современных цифровых и информационных технологий; актуализация, развитие IT-систем компании;
• «лояльность клиентов» - превосходные отношения с клиентами – залог их лояльности, база подвижного ядра из многочисленных постоянных клиентов;
• «скорость и надежность услуги» - скорость предоставления услуг, надежность по исполнению сроков.

Г) Общая привлекательность отрасли

Российскую отрасль консалтинговых услуг (и ее сегмент – консалтинг в области финансового управления) следует отнести к числу умеренно, или средне, привлекательных, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Отрасль демонстрирует переход от стагнации к росту. Барьеры входа на рынок низки. Сумма инвестиций не велика. Умеренность привлекательности отношу на счет исключительной зависимости состояния рынка консалтинговых услуг от общего состояния государственной экономики.

Д) Формы и интенсивность конкуренции

Конкуренция на российском рынке консалтинговых услуг – умеренная, т.е. большинство фирм получают вполне приемлемую прибыль. Этому способствует, в частности, высокая дифференциация услуг компаний-конкурентов, возможность выбирать стратегию вертикальной интеграции, существенное влияние лояльности клиентов. Однако, в долгосрочной перспективе, следует ожидать повышения интенсивности конкуренции на анализируемым рынке за счет входящего в обычай запроса клиентов на стандартизированные консалтинговые продукты с коротким сроком внедрения.

Принимая за основу «пятисильную» структуру конкурентного давления на компанию по М.Портеру, следует сделать вывод, что на игрока на рынке консалтинговых услуг в России существенное влияние оказывают следующие формы конкуренции:

• 1. угроза появления конкурентов – новых участников рынка, что определяет угрозу усиления внутренней конкуренции;
  2. угроза со стороны поставщиков (консультантов);
  3. конкурентное давление на отрасль со стороны потребителей;
  4. в меньшей степени влияет сегодня, но нарастает угроза появления услуг-заменителей.

Подробно этот вопрос рассмотрен в п.2.4 настоящей курсовой работы.

Е) Самые сильные и слабые конкуренты

Выводы о сильных и слабых конкурентах основаны на результатах анализа карты стратегических групп, приведенной в п.2.5 настоящей курсовой работы.

Соответственно, самым сильным конкурентов ФИНСОВЕТНИКА является компания «ФинЭксперт» в связи со схожестью степени фокусировки на предоставлении услуг по финансовому управлению малым и средним предприятиям. Остальных конкурентов отличает широчайшая линейка консалтинговых услуг, предложение которой обращено либо конкретно к малым, либо к крупным, либо к любым клиентам.

Ж) Вероятные последующие действия конкурентов:

1) развитие конкурентами направления аутсорсинга учетных функций (внешний бухгалтерский и налоговый учет, подготовка на постоянной основе управленческой и бухгалтерской отчетности, расчет зарплат);

2) развитие IT-консультантами и аудиторами подразделений методологии управленческого учета и бюджетирования;

3) включение в свои целевые клиентские аудитории малых и микро предприятий; переход к агрессивным методам продвижения своих услуг по управлению эффективностью, ориентированного на этот клиентский сегмент.

2.3. Основные конкуренты ООО «ФинСоветник»

Для анализа конкурентов отобраны 8 консалтинговых компаний, работающих в Санкт-Петербурге и предоставляющих своим клиентам набор услуг, схожих с услугами по финансовому управлению ФинСоветника. Компании-конкуренты отобраны из текущего регионального окружения «коллегами по цеху» и рейтинга консалтинговых компаний Москвы и Санкт-Петербурга 2017 («Motton Pik»). Перечень основных конкурентов компании ФинСоветник и их описание приведены в Приложении к настоящей курсовой работе.

2.4. Конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру)

Продолжим анализ форм и интенсивности конкуренции в консалтинговой отрасли методом, предложенным в 1979 году профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Анализ пяти сил Портера – методика оценки привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. В данном контексте, непривлекательной отраслью окажется та, в которой сочетание сил Портера снижает рентабельность. Чем ближе отрасль к совершенной конкуренции, тем ниже будет ее привлекательность.

В основе этого подхода лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли (в нашем случае это консалтинг в области финансового управления) влияют пять основных факторов:

А) Конкуренция между компаниями – действующими участниками отрасли. На рынке консалтинга по финансовому управлению сегодня достаточное число сильных и агрессивных конкурентов. Причем следует ожидать усиления этой конкурентной силы за счет следующих факторов:

• снижение цен на услуги и иные приемы увеличения продаж – конкуренты-консультанты всё интенсивнее применяют модульные продукты с коротким сроком внедрения, используют дистанционные каналы оказания услуг, что снижает себестоимость услуг и повышает ценовую конкуренцию;
• действующие игроки консалтинговой отрасли разворачивают широкие компании продвижения в сети «Интернет» и социальных сетях (инструментами SEO и SMM), на площадках инфобизнеса, и эта новая тенденция перехода к «ярким» рекламным акциям, ранее несвойственным этой категории консультантов, становится всё более массовой.

Б) Вероятность появления новых конкурентов (новых участников рынка) определенно высока. Данная угроза обусловлена следующими факторами:

• низкими входными барьерами в отрасль, что обсуждалось в подпункте А) п.2.2.;
• как правило, при появлении на рынке новых игроков, действующие компании не смогут ответить снижением цен с целью защиты своих конкурентных позиций; вызвано это прежде всего отсутствием на данном рынке установившихся цен на сопровождение самых разнообразных, трудно сопоставимых проектов изменений в области финансового управления и управления эффективности компаний-клиентов;
• компании из смежных отраслей (аудит, банки, IT-консалтинг) всё чаще создают свои подразделения управленческого консультирования;
• на рынок выходит всё большее число специалистов-индивидуалов в области управленческого учета, бюджетирования, регламентации финансового управления.

В) Конкуренция со стороны производителей субститутов (услуг-заменителей) из других отраслей. Здесь следует обсудить два фактора:

• развитие цифровых инструментов, коммуникационных и информационных платформ предлагают клиентам роботизированные консультационные продукты. На сегодняшний день нами не встречено в сети ни одного достойного заменителя «живого» консультанта-финансиста по вопросам бюджетирования, например, но что касается информирования предпринимателей и руководителей по базовым знаниям в области законов функционирования бизнеса, оценки бизнес-идеи, финансовой грамотности, такие платформы уже есть (заслуживают особого внимания ресурсы АО «Корпорация МСП» www.smbn.ru, компании Wikistrat www.wikistrat.com );
• в среде консультантов по управлению принято шутить, что их главными конкурентами являются их же клиенты, которые как раз могут предложить услугу-заменитель – найм высококвалифицированных специалистов по управлению в качестве советников, внутренних консультантов; бизнес-образование действующих менеджеров, и освоение ими современных методов и подходов в управлении. Это, конечно, не заменит превосходных свойств независимого экспертного мнения стороннего консультанта, но является серьезнейшей конкурентной силой на рынке управленческого консалтинга.

Г) Конкурентное давление со стороны поставщиков. В силу особенностей отраслевой цепочки ценности эта угроза в явном виде отсутствует, т.к. основным поставщиком компании-консультанта следует считать ее консультантов. Опасность того, что консультанты затребуют неоправданное повышение зарплаты, уйдут в компанию-конкурент или в реальный сектор, разумеется, существует. Но для отрасли консалтинга, по оценкам экспертов, характерна высокая текучесть кадров (до 20% в год), и поэтому система работы с персоналом в компании-консультанте должна быть настроена с учетом этой отраслевой особенности. Средствами защиты от такой угрозы являются: развитие сильного бренда, введение партнерства для ключевых консультантов, технологизация процедур оказания услуг для снижения влияния человеческого фактора.