Файл: Разработка стратегии предприятия на примере ООО «ФинСоветник».pdf

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 12.02.2024

Просмотров: 151

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. Краткая общая характеристика компании

1. Разработка стратегических целей

1.1. Миссия компании

1.2. Стратегическое видение компании.

1.3. Стратегические цели компании

1.4. «Дерево целей»

2. Анализ внешней среды предприятия

2.1. PEST-анализ

2.2. Отраслевой анализ

2.3. Основные конкуренты ООО «ФинСоветник»

2.4. Конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру)

2.5. Карта стратегических групп

2.6. Стейкхолдеры и их ключевые интересы

3. Анализ внутренней среды предприятия

3.1. Цепочка ценности консалтинговой компании

3.2. Отраслевая цепочка ценности для консалтинговой отрасли

3.3. Конкурентные преимущества компании ФинСоветник и ключевые факторы успеха в консалтинге

3.4. SNW-анализ

3.5. Анализ конкурентного положения компании с использованием матрицы МакКинси

3.6. SWOT-анализ по компании ФинСоветник. Рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T.

4. Выбор общей корпоративной стратегии развития организации

Заключение

Список литературы

Итак, среди прочих выше приведены результаты следующих шагов стратегического анализа:

  • Выявление главных конкурентов;
  • Сбор информации о главных конкурентах;
  • Выявление положения компании относительно главных конкурентов.

Рабочей группой был определен перечень стратегических позиций для SNW-анализа и проведена их оценка для выявления сильных, нейтральных и слабых сторон ФинСоветника:

Таблица 4. SNW-анализ компании ФинСоветник

№ п/п

Наименование стратегических позиций

Качественная оценка позиций

S

Сильная

N

Нейтральная

W

Слабая

1.

Стратегия компании

!

2.

Финансовое положение

!

3.

Уровень финансового управления

!

4.

Конкурентоспособность услуг

!

5.

Уровень рентабельности продаж

?

6.

Умение защищать уровень цен

?

7.

Уровень службы маркетинга

0

8.

Уровень маркетинговых технологий

?

9.

Информационные технологии как среда

?

10.

Информационные технологии как инструменты

!

11.

Инновации (способность к реализации на рынке новых продуктов)

!

12.

Инновации (исследования и разработки)

0

13.

Компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов

!

14.

Компетентность консультантов

!

15.

Качество персонала

0

16.

Подбор и развитие персонала

?

17.

Узнаваемость бренда

?

18.

Репутация компании на рынке

!

19.

Функция развития клиента

!

20.

Отношения с региональными органами власти

0

21.

Корпоративная культура

!

22.

Способность к росту и развитию

!

По ходу процедуры самопознания компания ФинСоветник продемонстрировала высокую самооценку. Тем не менее, очевидны слабые зоны, критически влияющие на конкурентную позицию компании (это маркетинг, прежде всего в части технологий продвижения; низкая способность защищать сформированную цену, т.е. неспособность обеспечить в процессе продажи заложенную рентабельность; неактуальное состояние IT-среды компании). Помимо этих слабых сторон требуются мероприятия по повышению качества персонала и узнаваемости бренда.

3.5. Анализ конкурентного положения компании с использованием матрицы МакКинси

Матрица GE/McKinsey привлекательности (рынка) / (конкурентных) преимуществ показывает, насколько конкурентоспособна компания в сегментах, проранжированных по степени привлекательности.

Для определения односегментной позиции ФинСоветника на этой диаграмме, воспользуемся результатами ранее проведенной оценки:

- отрасли консалтинга по вопросам финансового управления (см.п.2.2 А и PEST-анализ). Данная отрасль следует оценить как средне привлекательную в силу достаточно большого числа покупателей, тренда на управление эффективностью предприятий, демонстрируемого представителями и среднего, и малого бизнеса, выхода отрасли по итогам 2017 года из стагнации и продемонстрированный значительный рост в обсуждаемом сегменте, но при всем этом высокий рыночный риск, т.к. консалтинг однозначно зависим от общероссийской экономической картины: обманутые ожидания незначительного, но роста ВВП в 2018-2019 гг. обрушат и рынок консалтинга.

- конкурентной силы компании в региональных масштабах: позиция – средняя.

Рис. 4. Матрица GE/McKinsey для компании ФинСоветник

Привлекательность отрасли

Высокая

Победитель (1)

Победитель (2)

«Вопроситель-ные знаки»

Средняя

Победитель3

Среднее

предприятие

ФинСоветник

Проигравший 1

Низкая

Производитель прибыли

Проигравший 2

Проигравший 3

Сильная

Средняя

Слабая

Конкурентная позиция компании

Итоговая средняя позиция ФинСоветника, согласно рекомендациям примененной модели анализа рыночной позиции, задает осторожную стратегическую линию.

3.6. SWOT-анализ по компании ФинСоветник. Рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T.

SWOT-анализ компании ФинСоветник:

Важно! Strengths (Сильные стороны) и Weaknesses (Слабые стороны) – характеристики внутренней среды компании, т.е. внутренние сильные и слабые стороны. Opportunities (Возможности) и Threads (Угрозы) – проявления внешней среды, т.е. внешние возможности и внешние угрозы.

Таблица 5. SWOT-анализ компании ФинСоветник

S Сильные внутренние стороны

  1. Устойчивое финансовое положение.
  2. Качественные конкурентоспособные услуги.
  3. Квалифицированные консультанты.
  4. Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов.
  5. Владение специализированными IT-инструментами.
  6. Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов.
  7. Разработанная стратегия, ориентированная на рост.
  8. Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям.

W Слабые внутренние стороны

  1. Отсутствие системы активного маркетинга.
  2. Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов.
  3. Низкая узнаваемость бренда.
  4. Неразвитая IT-среда компании.
  5. Низкая рентабельность продаж.
  6. Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала.

O Внешние возможности

  1. Рынок консалтинговых услуг в области финансового управления растет (по данным 2017 г. – существенно).
  2. Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием.
  3. Тренд в подходе к развитию частного бизнеса, сместивший акцент с роста на управление эффективностью – растет интерес к внедрению систем управленческого учета и бюджетирования.
  4. Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к внедрению корпоративных систем учета и контроля.
  5. Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента.
  6. Развитие в отрасли консалтинга по финуправлению e-commerce сегмента.
  7. Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.

T Внешние угрозы

  1. Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада.
  2. Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по финуправлению IT- консультантов, IT-интеграторов, аудиторов, банкиров.
  3. Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг.
  4. Развивается конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.

Таблица 6. Рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T для компании ФинСоветник

Поле

Рекомендуемые действия

SO (ориентиры стратегического развития)

S Сильные внутренние стороны

  1. Устойчивое финансовое положение.
  2. Качественные конкурентоспособные услуги.
  3. Квалифицированные консультанты.
  4. Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов.
  5. Владение специализированными IT-инструментами.
  6. Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов.
  7. Разработанная стратегия, ориентированная на рост.
  8. Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям.

O Внешние возможности

  1. Рынок консалтинговых услуг в области финансового управления растет (по данным 2017 г. – существенно).
  2. Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием.
  3. Тренд в подходе к развитию частного бизнеса, сместивший акцент с роста на управление эффективностью – растет интерес к внедрению систем управленческого учета и бюджетирования.
  4. Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к внедрению корпоративных систем учета и контроля.
  5. Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента.
  6. Развитие в отрасли консалтинга по финуправлению e-commerce сегмента.
  7. Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.

Как нужно использовать сильные стороны компании, чтобы максимально реализовать возможности внешней среды?

- реализуем стратегию концентрированного роста, опираясь на рост рынка консультационных услуг, бизнес-тренд на управление эффективностью, повышение общего уровня управленческой культуры;

- создать систему активных продаж, продвигать услуги компании по всем возможным каналам, ориентируясь на владельцев и топ-менеджеров растущих малых и средних предприятий;

- развивать e-commerce сегмент в продвижении, продажах и способах оказания услуг;

- ориентируясь на запросы предпринимателей на делегирование операционной деятельности, развивать направления разработки и внедрения систем корпоративного контроля и учета, ведения управленческого учета по схеме аутсорсинга;

- развивать уникальную компетенцию компании по управлению комплексными консалтинговыми проектами.

WO (пространство внутренних преобразований)

W Слабые внутренние стороны

  1. Отсутствие системы активного маркетинга.
  2. Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов.
  3. Низкая узнаваемость бренда.
  4. Неразвитая IT-среда компании.
  5. Низкая рентабельность продаж.
  6. Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала.

O Внешние возможности

  1. Рынок консалтинговых услуг в области финансового управления растет (по данным 2017 г. – существенно).
  2. Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием.
  3. Тренд в подходе к развитию частного бизнеса, сместивший акцент с роста на управление эффективностью – растет интерес к внедрению систем управленческого учета и бюджетирования.
  4. Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к внедрению корпоративных систем учета и контроля.
  5. Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента.
  6. Развитие в отрасли консалтинга по финуправлению e-commerce сегмента.
  7. Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.

Что нужно делать, чтобы за счет возможностей внешней среды преодолеть слабые стороны компании?

- повысить узнаваемость бренда, представляя компанию (консультации, семинары, менторские программы) на площадках, организованных и/или поддерживаемых органами местной власти;

- в рамках консалтинга по финуправлению развивать направление деятельности по ведению управленческого учета на аутсорсинге (стандартные квалификационные требования, сложившийся рынок труда, конкретная программа повышения квалификации операторов учета);

- на взаимовыгодных условиях (участие в мероприятиях – лекции, мастер-классы) обмениваться с бизнес-школами Санкт-Петербурга информацией о вакансиях консультантов компании и достойных претендентах, получивших дополнительное бизнес-образование.

ST (потенциальные стратегические преимущества)

S Сильные внутренние стороны

  1. Устойчивое финансовое положение.
  2. Качественные конкурентоспособные услуги.
  3. Квалифицированные консультанты.
  4. Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов.
  5. Владение специализированными IT-инструментами.
  6. Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов.
  7. Разработанная стратегия, ориентированная на рост.
  8. Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям.

T Внешние угрозы

  1. Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада.
  2. Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по финуправлению IT- консультантов, IT-интеграторов, аудиторов, банкиров.
  3. Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг.
  4. Развивается конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.

Как использовать сильные стороны компании для компенсации или преодоления угроз внешней среды?

- сделать ставку на развитие у ключевых консультантов компетенции руководителей комплексных консалтинговых проектов;

- развивать e-commerce направление сначала в продвижении, через год – открыть интернет-магазин консалтинговых услуг (сайт и деловые страницы в сетях);

- продолжить переговоры с региональными IT-интеграторами о возможном партнерстве;

- вступить в сотрудничество с сетевыми платформами для инвесторов, предпринимателей, акселераторов, экспертов; разработать стратегию и тактику работы с ними (как корпорация или проектные/экспертные команды).

WT (ограничения стратегического развития)

W Слабые внутренние стороны

  1. Отсутствие системы активного маркетинга.
  2. Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов.
  3. Низкая узнаваемость бренда.
  4. Неразвитая IT-среда компании.
  5. Низкая рентабельность продаж.
  6. Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала.

T Внешние угрозы

  1. Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада.
  2. Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по финуправлению IT- консультантов, IT-интеграторов, аудиторов, банкиров.
  3. Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг.
  4. Будет расти конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.

Что нужно делать, чтобы компания избавилась от своих слабых сторон или попыталась предотвратить угрозу?

- разработать и внедрить систему активного маркетинга, включая в ее механизм инструменты продвижения посредством сетей – Интернет и социальных;

- обучить консультантов приемам ведения переговоров и обоснования цены проектов компании;

- автоматизировать внутреннюю среду компании, внедрить электронный документооборот, CRM-систему;

- ввести в культуру коммуникаций компании электронные формы обмена информацией;

- разрабатывать и продвигать на рынок «упакованные» промо-продукты – услуги короткого цикла с возможностью дистанционного оказания.

4. Выбор общей корпоративной стратегии развития организации

Основываясь на результатах анализа внутренней и внешней среды, оценки конкурентной силы, рекомендуемых действиях по согласованию внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз, руководство компании ФинСоветник приняло решение избрать в качестве основной стратегию концентрированного роста, а именно стратегию проникновения на рынок (по классификации И.Ансоффа, «матрица Ансоффа»). Этот вид стратегии предполагает продажи существующего продукта на существующем рынке. Т.е. компания ФинСоветник планирует в течение ближайших 5 лет оказывать консультационные услуги по финансовому управлению клиентам – растущим малым и средним предприятиям. Главной целью реализации этой стратегии является увеличение доли регионального рынка консалтинга по финансовому управлению, что вполне возможно, т.к. существующая услуга компании не достигла своего предела покрытия рынка, доля существующих клиентов может быть увеличена.

Заключение

Стратегия проникновения не относится к числу высоко рискованных, однако, компании ФинСоветник следует учесть, что реализация этой стратегии высокозатратна, т.к. требует существенных расходов на продвижение услуг и не предполагает значительного повышения рентабельности продаж.

Стратегические и ряд тактических целей по реализации выбранной корпоративной стратегии ФинСоветника приведены в п.1.3 данной курсовой работы.

Список литературы

  1. Стратегический менеджмент. Часть 1. Курс лекций / Д.В.Петухов – Москва: Электронная библиотека Школы Бизнеса «УНИВЕРСИТЕТ».
  2. Интернет-курс по дисциплине «Стратегический менеджмент» / Москва: Школа Бизнеса «УНИВЕРСИТЕТ».
  3. Стратегический менеджмент. В 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.С.Абрамов, С.В.Абрамов; под ред. В.С.Абрамова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 217 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
  4. Стратегический менеджмент. В 2 ч. Часть 2. Функциональные стратегии: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.С.Абрамов, С.В.Абрамов; под ред. В.С.Абрамова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 217 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
  5. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т.Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 284 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
  6. Методы развития организаций: Организации: природа (цели, стадии развития, патологии). Профессия консультанта по управлению. Организационная диагностика. Методы выработки решений. Управленческое консультирование нововведений. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЛЕНАНД, 2017. – 848 с.
  7. Ключевые стратегические инструменты: 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер / В.Эванс; пер. с англ. В.Н.Егорова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 456с.: ил.
  8. Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес: пер. с англ. В.Кузина. – 4-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 512 с.: ил.

Смотрите также файлы