Файл: Разработка стратегии предприятия на примере ООО «ФинСоветник».pdf

Д) Конкурентное давление со стороны потребителей проявляется в случаях, когда:

• в качестве потенциального клиента выступает компания с госучастием, госорган или госучреждение, и по желанию клиента либо по требованию закона проводятся сделка заключается посредством проведения конкурса / торгов. Победитель, как правило, вынужден серьезно уступить в цене договора. В силу увеличения интереса к консалтинговым услугам со стороны государства конкурентное давление со стороны потребителей нарастает;
• у компании-консультанта есть незначительное число постоянных ключевых клиентов, от которых зависит значительная доля выручки; в такой ситуации часто оказываются консалтинговые компании, выделившиеся из состава холдингов;
• компания-консультант зависит от объемного заказа крупного клиента, который принимает решение совершить интеграцию «назад» и создает собственное консалтинговое подразделение в расчете получить экономию на услугах внешних консультантов.

2.5. Карта стратегических групп

Построим карту стратегических групп, проанализировав рыночные позиции ФИНСОВЕТНИКА и его конкурентов (п.2.3 настоящей курсовой работы), а именно, сопоставим сфокусированность компаний по предлагаемым продуктам/услугам и адресность этих услуг, т.е. отчетливость клиентского сегмента компаний-конкурентов с точки зрения размеров компании.

Рис. 2. Карта стратегических групп для компании ФинСоветник

Фокусировка по клиентам (размер компании)

ФинЭксп

Резиденс

Питер-Конс

БиНом

СПГ-Групп

Парт&Бор

КонсРАН

КорусКонс

ФИНСОВ

Низкая

Высокая

Фокусировка по услугам

Низкая

Высокая

Самым сильным конкурентов ФИНСОВЕТНИКА является компания «ФинЭксперт» - она имеет схожую степень фокусировки на предоставлении услуг по финансовому управлению малым и средним предприятиям. Остальных конкурентов отличает широчайшая линейка консалтинговых услуг, предложение которой обращено либо конкретно к малым, либо к крупным, либо к любым клиентам. И эти отличия (и удаленность их групп на карте) снижает силу конкуренции с этими консалтинговыми компаниями.

2.6. Стейкхолдеры и их ключевые интересы

Стейкхолдер – это любая группа или индивид, которые могут влиять на деятельность компании, на достижение ею своих целей. Каждая система, включая предприятие, может выстроить иерархию своих стейхолдеров, причем перечень стейкхолдеров и их расстановка будет зависеть от стадии жизненного цикла системы.

Стейкхолдеры компании Финсоветник и их ключевые интересы

1. Клиенты компании

1. Консультанты – сотрудники компании

1. Руководители компании

1. Остальные работники компании

1. Владелец компании

1. Представители государственных и муниципальных властей

1. Социальные и общественные группы

3. Анализ внутренней среды предприятия

Определение сильных и слабых сторон организации называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом. Исследуемые при этом переменные могут быть объединены в группы. Основными будут: ресурсы и организация, рынки и сбыт, финансирование, бизнес-процессы, персонал.

Проанализируем отдельные элементы внутренней среды консалтинговой компании Финсоветник.

3.1. Цепочка ценности консалтинговой компании

Внутрифирменная цепочка ценности – это основные и вспомогательные виды деятельности компании по созданию потребительской ценности. И для консалтинговой компании эта цепочка не сложна.

Таблица 2. Цепочка ценности компании ФинСоветник

Включенные в ячейки процентные значения – это оценка руководством Финсоветника вклада каждого из видов деятельности в создание итоговой потребительской ценности. Такая оценка крайне полезна при структурировании бизнеса по функциям и плановом распределении издержек на выделенные и «взвешенные» функции. Для финансовой устойчивости и повышения рентабельности (т.е. в совокупности для повышения конкурентоспособности) компании следует стремиться к балансу издержек и их вклада в генерируемую ценность.

3.2. Отраслевая цепочка ценности для консалтинговой отрасли

Консалтинговые услуги в области финансового управления, оказываемые компанией ФинСоветник клиентам-предприятиям, по большей части относятся к категории В2В. Даже если услугу по постановке управленческого учета или по анализу управленческой отчетности заказывает владелец компании-клиента (или индивидуальный предприниматель), услуга плотно связана собственно с бизнесом, его механизмами, показателями и т.п. Результатом успешного консалтингового проекта должно стать решение проблем и задач собственно бизнеса, повысить его управляемость и эффективность, что, как правило, находится в зоне интересов его владельцев. Именно такую целевую установку преследует руководство ФинСоветника.

Конечная польза для владельцев (иногда ими не осознаваемая) приводит к популярной трактовке консалтинговых услуг как услуг В2С. Однако руководством ФинСоветника было предложено выстроить отраслевую цепочку консалтинга таким образом, чтобы конечным потребителем ценности оказался не владелец консультируемой компании, а ее клиент. При таком подходе к этой простой модели открывается еще одно направление для усиления конкурентной позиции ФинСоветника на рынке консалтинга по финансовому управлению, а именно, взятие курса на отраслевую концентрацию в отношении клиентов. Глубокое понимание особенностей бизнеса клиента должно помочь малой компании-консультанту, с одной стороны, завоевать доверие клиента (как минимум, по вопросу компетентности), а с другой, в большей степени унифицировать свой продукт.

Рис. 3. Отраслевая цепочка ценности консалтинговой отрасли с точки зрения компании ФинСоветник

Ценности клиента консультируемой компании, как правило:

- удовлетворенные ожидания от товара/услуги;

- соответствие цены качеству;

- высокий уровень сервиса;

-…

Цепочка ценности консультируемой компании

Цепочка ценности компании-консультанта

3.3. Конкурентные преимущества компании ФинСоветник и ключевые факторы успеха в консалтинге

Оценка конкурентной силы компании:

(Шкала оценки: 1 – очень слабое проявление КФУ, 10 – очень сильное)

КФУ расшифрованы в п.2.2, В настоящей курсовой работы.

Таблица 3. КФУ компаний-консультантов

На основании полученных результатов анализа конкурентной силы по пяти отобранным КФУ в кругу 4 региональных компаний-конкурентов руководством ФинСоветника принята во внимание необходимость дальнейшей работы над дифференциацией услуг, усилением бренда и наработкой опыта и навыков по осуществлению руководства масштабными консалтинговыми проектами.

3.4. SNW-анализ