Файл: Корпоративная культура организации: характеристики и Особенности формирования в современных условиях.pdf

Отметим, что культура фирмы - не синоним понятия ―климат‖. Культура подразумевает атмосферу, ценности, манеру, отношения в этой компании, а также: некоторые регулярно повторяющиеся характеристики поведения сотрудников, к примеру: ритуалы, формы проявления уважения, стиль поведения, нормы производственных компаний; идеология, что устанавливает политику компании по отношению к сотрудникам или клиентам.

Многие западные и отечественные предприниматели сегодня подошли к выводу, что процветает та компания, в которой основана сплоченная команда, где сломлены иерархические перегородки, где любой кровно заинтересован в совокупном успехе, поскольку от этого зависит его материальное благосостояние. Быстрее всех возвышается и раскручивается та компания, команда которой имеет хорошо развитую коллективную культуру.

Немаловажно заметить, что на сегодняшний день многие эксперты солидарны во мнении, что на замену старому строгому иерархическому ― механистическому устройству компаний наступает новая культура управления, базирующаяся в концепции корпоративных ценностей.

Прежде, в периоды «спокойного существования рынка», коллективная культура создавалась под воздействием 2-ух условий: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме».

В настоящее время за рубежом накоплен огромный общетеоретический и практический опыт образования, поддержания, преображения коллективной культуры в организациях. Эксперты в сфере маркетинга организации полагают, что компании, как и цивилизации, имеют собственную культуру. Ход развития организационной культуры любопытен для организации, в главную очередность, возможностью регулирования поведенческих направлений персонала на основе тех ценностей, какие применимы для компании, однако никак не считаются приоритетными, а иногда и отступают от ценностей, сформировавшихся в мире.

Подобным способом, коллективная культура задает ценностные ориентиры, профессиональную политику, бизнес этику, создает стиль компании. Коллективная культура призвана объединять, формировать стимулы для мотивации работы, воспламенять работников, увеличивать инициативу и творческий процесс коллектива, ликвидировать отрицательные и повышать положительные оценочные суждения, направлять на достижение единых целей и продвижение к преуспеванию.

Коллективная культура нацелена на обеспечение сплоченности, интеграции работников, развитие кодекса действия, развитие мотивации работы и ответственности за результат поставленных целей [1]. Разнообразие имеющихся форм мотивации можно показать следующими группами:

---

• косвенная (гибкий график , соцпакет, отпуск и т. д.);
• организационная (делегирование обязанностей, расширение компетнций, стиль поведения и общения и т. д.);
• моральная (психологический климат в организации, профессиональный рост, общественное признания, социальный статус и т. д.);
• материальная (льготы, премии, надбавки и т. д.) [4].

1.3. Корпоративная культура в современных российских компаниях

Современная организационная культура содержит в себе:

1. элементы дореволюционной культуры;
2. элементы советской культуры;
3. заимствованные элементы с западных образцов.

Проанализируем советский период, поскольку его характерные черты действуют и сегодня.

Почти все без исключения компоненты нынешного определения «коллективной культуры» использовались у нас в советскую эпоху: вечера трудовых коллективов (у отдельных предприятий существовали в том числе и собственные Дома культуры), субботники с музыкой и песнями, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки с города, в пансион, «на картошку» и т.п., где, кроме обязательного для всех спортивного развлечения, не меньше принудительны были «политпросветительские» лекции. Все без исключения «доски передовиков работы», значки, почетные грамоты и так затем считаются традиционным атрибутом коллективной культуры многочисленных западных фирм с давней и известной историей.

Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и, к примеру, у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы [3].

Так чем же западная коллективная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? В первую очередь тем, что наступает она с обстановки внутри фирмы: с культуры отношений персонала различных степеней между собою и с начальством, с уважительного взаимоотношения начальников к собственным подвластным, с признанием фирмой их наград и одобрения за достижения (и премией, и отправкой за рубеж на практику, и повышением по службе).

Несомненно, что любая страна обладает собственной корпоративной культурой, и иногда они бывают в чем-то схожи, однако всегда имеются какие-то отличительные черты характерные непосредственно для этого государства.

Охватим, к примеру, рабочий распорядок: в Америке установлено работать допоздна, длительность ежегодного отпуска крайне редко превосходит 14 суток, постоянные задержки в офисе считаются обязательной составляющей эффективной карьеры. Германия наоборот славится собственной пунктуальностью и «счетчиками» времени, по которым любой сотрудник отмечает, когда пришел и ушел с работы. В многочисленных германских и швейцарских фирмах считается плохим тоном, если сотрудник не успевает завершить все свои дела в назначенное для этого рабочее время, и должен оставаться уже после работы. В Италии, Испании, Франции «отдых», «маньяна» и пауза в обеденный перерыв считаются неприкосновенными [4].

---

По этой причине передо мной встала задача: классифицировать огромный объем данных по корпоративным культурам государств мира, так чтобы стало явно на какую из них правильнее ориентироваться отечественным фирмам. И следует ли вообще заимствовать зарубежную практика?

Отказ от учета личных механизмов регуляции рабочего поведения, непосредственное дублирование ценностей Запада повергло (во многих случаях) к появлению «демонстрационного эффекта». Он проявляется в желании копировать в образе, жанре, степени и свойстве жизни западным государствам, ориентирует на заимствование их манеры и вида существования, однако не формирует при этом стабильных производственных и предпринимательских ориентаций и направлений.

Существует несколько версий, объясняющих сложившуюся ситуацию:

1. Происходит очень быстрое разрушение классической системы ценностей и институтов без формирования взамен новейшего уровня культуры, на котором постоянные традиционные основы общественного сознания и новые ценности имеют все шансы взаимодействовать, усиливая друг друга.
2. Отечественная финансовая ментальность более склонна к «восточному» виду культуры, в то время как общей моделью развития России реформаторы видят Запад.
3. В России существует несоответствие пространства и времени. К не малым пространствам государства применяются западные мерки времени, а темпоритмы Запада и России попросту не схожи. Мы проживаем в своем природно-обусловленном темпе. По этой причине попытки значительно увеличить результативность производства в многочисленных отечественных фирмах нередко не приводят к преуспеванию.

С приходом рыночных отношений и зарубежных схем коллективной работы в России начала формироваться новейшая система внутриорганизационных отношений. В начальном периоде процесс приспособления протекал с немалыми трудностями.

Кстати будет заметить что, зачастую в многих компаниях в подобных условиях прибегают к насильственным мерам и «включают» рычаги давления. В некоторых случаях они вынашивают характер стимулирующий, однако зачастую бывают и репрессивного толка. В России популярны 3 более распространенных вида.

Первый подразумевает активизацию управленческих мер. Управляющий приумножает надзор над работниками, внедряет систему штрафов. Бизнес начинает выстраиваться на условных рефлексах, а основное место в внутрикорпоративных взаимоотношениях захватывает культ власти.

Как подмечают специалисты, в фирмах с подобными принципами бюрократизация не чересчур существенна, однако процессы принятия решений субъективны и экспансивны. Главы среднего звена как правило недостаточно подготовлены, их назначение непланомерно, текучесть сотрудников неизменно высока. Тут немало говорят о коллективизме и неформальных ценностях. В практике ценности условны и каждый раз разъясняются в соответствии с нуждами «царя-батюшки».

---

Второй вид зиждется в следующей схеме. Управление определяет лиц, ответственных за развитие и введение коллективной культуры. Формируются даже специализированные отделы — к примеру, организационного развития либо мотивации. Назначенные на подобные должности эксперты приступают с точного определения понятия «коллективная культура», производят принципы, которые обязаны лежать в её основе, тщательно их прописывают в документах, утверждениях, правилах внутреннего распорядка.

Однако здесь трудности появляются при воплощении концепции в жизнь. «Ответственные» лица, которые с трудом представляют для себя смысл собственных действий, разрабатывают нередко некую «псевдокультуру». И в таком случае трудовому коллективу остается только лишь насмехаться над «новой корпоративной культурой» и имитировать её внедрение. Через какое-то время, разуверившись в нововведении, управляющий реструктурирует специальный отдел или сокращает его целиком. Идея развития корпоративной культуры в фирме отправляется в долгий ящик.

– Корректировать операции по созданию коллективной культуры — дело тонкое, требующее участия HR-специалиста. «Отвечающего за корпоративную культуру» вообще невозможно назначить, так как идейный руководитель и попросту директор — не одно и то же, — полагает Александр Резник, главный руководитель фирмы «Триал Маркет». — Роль руководителя должен взять на себе топ-менеджер, который будет заниматься этим по призванию и способен «снабдить» подвластных. Это не просто менеджер. Это бизнесмен по атмосфере и интегратор в отношениях. На этапе развития фирмы подобным человеком выступает владелец. Позже им может быть главный руководитель, разделяющий ценности собственника.

И, в конечном итоге, третий метод — предложение внешних профессионалов для решения внутренних вопросов. Генеральный руководитель, который понимает недостаток или минусы коллективной культуры фирмы, но не понимает, как их восполнить, может направиться к внешнему консультанту. Но даже грамотный специалист по психологии, «инженер людских душ», не может прийти и разработать с нуля целостную и слаженную корпоративную культуру. Создавать её компоненты он будет отталкиваясь из личных взглядов, которые могут расходиться с позициями клиента. Корректировать погрешности в идеологии весьма трудно — это очень долгий и детальный процесс, а итог не всегда предсказуем.

Характерные черты Российской организационной культуры - это итог продолжительного исторического формирования. В структурном же отношении отечественная организационная культура весьма неоднородна и как мы ранее говорим прежде, включает в себя стандарты дореволюционной, советской и отчасти западной культуры.

---

Развитие коллективной культуры нынешней России происходит на фоне незавершенности рыночных преобразований в государстве и идущих от советских времен отличительных черт промышленных взаимоотношений, какие во многом предопределяют сохранение наследства классических взаимоотношений социального патронажа. Существенное воздействие на происхождение корпоративной культуры нынешней России проявляют особенности кадровой политики компаний и учреждений: правило назначения на управляющие должности безусловно «своих» сотрудников и родственников, причем зачастую в ущерб квалификации определяемого на пост работника.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры на примере ООО УФ «Спортмастер»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Группа Компаний «СПОРТМАСТЕР» - крупнейший оператор на рынке спортивных товаров России и СНГ, входит в TOP-3 спортивных розничных компаний Европы. Свыше 20 лет на розничном рынке России и стран СНГ.

Компания ООО "Спортмастер" была основана в 1991 году как небольшой магазин по продажи домашних тренажеров.

К 2018 году магазин превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 200 000 сотрудников.

Общество с ограниченной ответственностью "Спортмастер", зарегистрированное 27 июня 1991 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве и внесенное в ЕГРЮЛ за ОГРН 1057747320278, ИНН 7728551528 (далее - ОБЩЕСТВО) создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1991 года N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Целью деятельности ООО "Спортмастер" является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

ООО "Спортмастер" осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

• розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления и продуктов питания;
• организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;
• совершение экспортно-импортных операций;
• оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;
• пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;
• организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

---