Файл: Разработка стратегии ООО «Сервисная компания».pdf

В данной работе будет произведена попытка разработки стратегии для организации, заместителем генерального директора которой является автор. Название организации изменено, так как не хотелось бы в случае появления данной работы в открытом доступе, по той или иной причине, чтобы озвученные оценки могли быть использованы против нас. Основным видом деятельности организации является оказание услуг крупным предприятиям атомной промышленности страны (далее Заводы, заказчики ГК Росатом или предприятия топливной компании ТВЭЛ – дочки Росатома). Сама наша организация в свое время была дочерней структурой Завода, а впоследствии, перешла в частную собственность. Абсолютное большинство сотрудников ранее работали на Заводе.

В организации более 400 работников, в основном это низкоквалифицированные и соответственно низкооплачиваемые сотрудники рабочих профессий. Также в силу разных причин организация является достаточно диверсифицированной: клининговые, прачечные, типографские и гостиничные услуги, управление базой отдыха и небольшая управляющая компания (ЖКХ). А сами подразделения организации территориально разбросаны по городу и другим регионам.

Основными заказчиками являются предприятия госкорпорации Росатом, на них организация и ориентирована.

Вопросы стратегического менеджмента являются актуальными для руководства организации. На данный момент четкого формализованного подхода к решению стратегических задач не выработано, миссия, видение и стратегические задачи четко не сформулированы.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Разработка стратегических целей

Миссия

Миссия организации заключается в том, чтобы предоставить крупным промышленным предприятиям, госзаказчикам, небольшим организациям, которым мы оказываем услуги, возможность сосредоточиться на действительно важных для них аспектах основной деятельности, в то время как мы позаботимся об остальных второстепенных задачах.

Стратегическое видение

К 2025 году наша организация должна стать одним из крупнейших поставщиков сервисных услуг для предприятий топливной компании ТВЭЛ Госкорпорации Росатом.

Смысл: основное направление развития нашей организации направлено на расширение перечня и объема услуг предприятиям топливной компании. Этот рынок нам знаком и мы знаем, как добиваться на нем успеха. Сервисные услуги здесь и далее это: клининговые услуги, стирка, хозяйственное обслуживание.

Стратегические цели

1. К 2025 году войти в тройку крупнейших поставщиков сервисных услуг предприятиям топливной компании ТВЭЛ ГК Росатом по величине портфеля заключенных договоров по итогам конкурентных процедур, проводимых по единому отраслевому стандарту закупок ГК Росатом.

2. К 2025 году стать лидером по издержкам среди 30 крупнейших организаций, оказывающих сервисные услуги предприятиям топливной компании ТВЭЛ ГК Росатом.

Смысл: услуги данной категории предприятий оказываются на основе выигранной тендерной процедуры, так как условия выставляет заказчик и предложить что-то особенное возможности нет, то главным критерием победы является наиболее низкая цена, наиболее низкая цена может быть достигнута наименьшими издержками.

3. К 2025 году нарастить выручку от работы с заказчиками не относящимися к ГК Росатом до уровня не менее 25% от общей выручки.

Смысл: озвученные выше критерии победы в тендерных процедурах, а также сама суть тендера – аукцион, где можно дать неверную цену и потерять заказчика наводит на мысль, что данный риск необходимо нивелировать за счет обращения к другим клиентам, что должно повысить устойчивость всей организации.

Дерево целей

№
1	Миссия: Миссия организации заключается в том, чтобы предоставить крупным промышленным предприятиям, госзаказчикам, небольшим организациям, которым мы оказываем услуги, возможность сосредоточиться на действительно важных для них аспектах основной деятельности, в то время как мы позаботимся об остальных второстепенных задачах.
2.1	Стр. цель 1: К 2025 году войти в тройку крупнейших поставщиков сервисных услуг предприятиям топливной компании ТВЭЛ ГК Росатом по величине портфеля заключенных договоров по итогам конкурентных процедур, проводимых по единому отраслевому стандарту закупок ГК Росатом.
2.1.1	Такт. цель 1.1: Добиться к 2022 году ежегодного роста доли по выручке от сервисных услуг, оказываемых организацией предприятиям топливной компании ТВЭЛ на 5%.
2.1.2	Такт. цель 1.2: Выиграть у прямых конкурентов за 2021-2022 г. не менее трех крупных тендеров на оказание сервисных услуг общим объемом не менее 5% от объема рынка сервисных услуг предприятиям топливной компании ТВЭЛ.
2.1.2.1	Такт. цель 1.2.1: Собрать за первый квартал 2021 года аналитическую информацию об издержках, административных и финансовых ресурсах трех главных прямых конкурентов (лидеров по объему заключенных контрактов на сервисные услуги с предприятиями топливной компанией ТВЭЛ).
2.2	Стр. цель 2: К 2025 году войти в пятерку лидеров по издержкам среди 30 крупнейших организаций, оказывающих сервисные услуги предприятиям топливной компании ТВЭЛ ГК Росатом.
2.2.1	Такт. цель 2.1: К концу 2021 года собрать максимально полную информацию об издержках на персонал, расходных материалах, накладных и прочих расходах 30 крупнейших организаций, оказывающих сервисные услуги предприятиям топливной компании ТВЭЛ.
2.2.2	Такт. цель 2.2: К концу 2021 года провести работу по внедрению процессного подхода к операционному менеджменту во всех подразделениях организации.
2.2.3	Такт. цель 2.3: К концу 2021 года проанализировать все имеющиеся возможности по уменьшению издержек и подготовить к внедрению в организации общий план (стратегию) уменьшения издержек, который за 2022-2024 год позволит войти в пятерку лидеров по издержкам среди 30 крупнейших организаций, оказывающих сервисные услуги предприятиям топливной компании ТВЭЛ.
2.3	Стр. цель 3: К 2025 году нарастить выручку от работы с заказчиками не относящимися к ГК Росатом до уровня не менее 25% от общей выручки с сохранением маржинальности на уровне не менее 5%.
2.3.1	Такт. цель 3.1: За первый квартал 2021 года проанализировать потенциальные все точки роста организации (не менее 5 направлений), где есть свободные или легко наращиваемые мощности, которые позволят обслужить новых клиентов или нарастить объем работы с уже имеющимися клиентами.
2.3.2	Такт. цель 3.2: За первое полугодие 2021 года разработать и внедрить процесс, а также регламент привлечения и работы с клиентом (тактику поведения в тендерных процедурах), который позволит увеличить объем обрабатываемых потенциальных клиентов на 5% ежегодно при сохранении конверсии на уровне 5% для частных клиентов и 20% для юридических лиц.
2.3.3	Такт. цель 3.3: За 2021-2024 года обеспечить средний рост доли выручки от клиентов не относящихся к ГК Росатом на уровне не менее 3% в год.

Анализ внешней среды организации

PEST-анализ

Факторы	Значимые факторы	Влияние на организацию
Политические	Введение новых требований по демонополизации рынка, выведения второстепенных работ на аутсорсинг (атомная промышленность)	Данная мера заставит потенциальных заказчиков выводить больше работ на аутсорсинг, что увеличит рынок потенциальных услуг
	Изменения в области государственного (корпоративного) регулирования конкуренции в отрасли	Изменения могут как создать новые барьеры для вхождения в отрасль, так и наоборот ослабить их и открыть двери для новых поставщиков, что усилит конкурентное давление
	Ухудшение отношений с отраслевыми властными структурами	При возможном ухудшении отношений с отраслевыми властными структурами могут возникнуть проблемы с участием в конкурентных процедурах, с подписанием закрывающих документов и прочие осложняющие ведение бизнеса аспекты
	Ухудшение отношений с местными властями	Может повлечь самые разные последствия от увеличения бюрократического пресса местных контрольных органов, до проблем с привлечением персонала
	Ужесточение контроля за соблюдением законодательства	Более строгий контроль за соблюдением прежде всего налогового и трудового законодательства усилит давление на конкурентов, так как по имеющейся информации многие из них злоупотребляют схемами с «не совсем белым» трудоустройством
	Решение текущих макроэкономических задач государства за счет сокращения финансирования госсектора или увеличения нормы прибыли	Подобные меры заставляют предприятия экономить в том числе на своих поставщиках, что отрицательно сказывается на экономических показателях организации
Экономичес-кие	Наблюдающийся на данный момент и в краткосрочной перспективе продолжающийся общий экономический спад в стране	Спад и уменьшение деловой активности прежде всего уменьшает экономические возможности некрупных организаций и частных заказчиков, которые менее охотно обращаются за услугами и предпочитают экономить, что уменьшает объемы выручки и уровень рентабельности при вынужденном снижении цен
	Увеличение уровня инфляции	При росте уровня инфляции организации трудно сохранить привлекательность рабочих мест, так как в связи с долгосрочными контрактами с заранее определенной стоимостью трудно гибко реагировать и оперативно изменять уровень оплаты труда в соответствии со сложившимися обстоятельствами. Также растут цены на расходные материалы, энергоносители и пр., что приводит к дополнительным не запланированным расходам
	Увеличение налоговых ставок	Ухудшение экономических показателей организации. Сомнительный эффект при изменении ставки НДС (вроде бы цена договоров была увеличена на разницу, но при расчете данных для проведения конкурентных процедур данное увеличение скорее произвело отрицательный эффект)
Социально-демографи-ческие	Ухудшение демографической обстановки	Уменьшение объема потенциального рынка труда – организации труднее привлечь кадры (работа в основном низкооплачиваемая и работников необходимо много)
	Повышение уровня образованности	Неквалифицированная работа становится менее привлекательной – организации труднее привлечь кадры
	Увеличение количества людей с вредными привычками (пристрастие к алкоголю)	Организации труднее привлечь кадры, которые соответствовали бы предъявляемым базовым требованиям (не злоупотреблять алкоголем)
Технологи-ческие	Появление технологических новинок в области сервисных услуг	Внедрение технологических новинок в виде оборудования, более эффективных расходных материалов и т.п. может уменьшить издержки и повысить общую экономическую эффективность организации
Технологи-ческие	Улучшение технологического уровня крупных заказчиков	Сервисные услуги в достаточно большой своей доле направлены на обслуживание работников заказчика (например, стирка спецодежды), при улучшении технологического уровня неизбежно уменьшится персонал заказчика, что уменьшит объем необходимых ему сервисных услуг, уменьшив выручку организации

Отраслевой анализ

- 1. Основные экономические характеристики отрасли:
размер рынка – около 3,5 млрд. руб./ год;
степень интеграции – низкая;
наличие эффекта обучаемости – эффект обучаемости есть, но он не имеет сильной выраженности, так как оказание сервисных услуг не является чем-то узкоспециализированным, таким образом для новых на рынке организаций эффект обучаемости не является большим препятствием;
темп роста рынка – умеренный, а в настоящее время (стагнация в экономике страны) в отдельных сегментах отрицательный рост;
количество покупателей – несколько десятков крупных организаций – небольшое число заказчиков усиливает конкуренцию за право выполнять работы.
степень загрузки производства – есть свободные мощности для оказания услуг, конкуренция за право дозагрузить эти мощности приводит к снижению цен на услуги и к падению доходов исполнителей;
масштаб конкуренции – высокий, так как среди компаний уже вошедших на рынок идет борьба за оказание услуг заказчикам в каждой закупочной процедуре, проведение закрытых закупок со своими условиями и поставщиками невозможно;
каналы распространения – информация о проведении конкурсных процедур распространяется на открытых интернет площадках, что позволяет прозрачно проводить закупочные процедуры и усиливает конкуренцию;
входные барьеры – лицензирование многих видов деятельности, так как работа связана с объектами использования атомной энергии и режимными объектами;
стадия жизненного цикла отрасли – рынок относительно молодой и скорее после бурного роста (массовое выведения услуг на аутсорсинг) наступает момент стабилизации;
степень дифференциации – низкая, заказчикам необходимы практически идентичные услуги и их состав определяет сам заказчик на этапе составления документации для конкурентной процедуры закупки;
прибыльность отрасли – невысокая, так как оказание услуг на основе выигранных конкурсных процедур заставляет максимально снижать цену;
количество конкурентов – до сотни организаций от мсп до крупных игроков;
возможность экономии – экономия на масштабе имеет место, так как при оказании сходных услуг нескольким предприятиям накладные расходы можно заметно уменьшить;
темпы внедрения инноваций – невысокие, так как присутствует серьезная забюрокраченность в процессе согласования внедрения новых технологий, связанная в первую очередь с приоритетом безопасности при оказании услуг на объектах использования атомной энергии.

В целом рынок можно охарактеризовать как стабильный с сильным регулированием со стороны заказчиков. Из плюсов можно отметить открытый, долгосрочный характер договорных отношений. Из минусов – невысокую рентабельность, сильное регулирование, низкие темпы роста.

Конкуренты

Названия организаций изменены.

- 1. ООО «Атекс» достаточно крупная сервисная компания, начинавшая работу в Сибири, затем, достигнув определенных успехов, перебралась в Москву. Отличается агрессивным менеджментом при проведении конкурентных процедур. Не стесняется использовать не совсем легальные схемы трудоустройства. Имеет проблемы с налоговыми органами, а также с заказчиками, так как из-за своих проблем с законом в ряде случаев не смогло оказать услуги по заключенным договорам на должном уровне.
  2. ООО «ПТБ» сервисная компания регионального уровня, комплексно обслуживает нескольких крупных заказчиков в одном удаленном регионе. Не ведет на данный момент деятельность по активной экспансии в других региональных сегментах. Придерживается легальных методов ведения деятельности.
  3. ООО «Бустер», ООО «Хаминт» не очень крупные региональные организации, которые выиграв по одной-две конкурентных процедуры стараются закрепиться на рынке предприятий Росатома. Для этой цели идут на работу «в минус», на привлечение работников по серым схемам, но при этом стараются быть на хорошем счету у заказчиков.
  4. ООО «Дамонит» сервисная организация, созданная заказчиком под свои нужды. Данная ситуация довольно редкая. Эта организация выигрывает большинство закупочных процедур у данного заказчика.

В данном обзоре приведены только наиболее яркие представители конкурентов. В целом можно сказать, что на рынке достаточно фирм с разным подходом к ведению дел и конкуренция достаточно велика.

Конкурентное давление

- 1. Конкуренция между компаниями – действующими участниками отрасли.

Действующие игроки на рынке оказывают сильное конкурентное влияние, так как открытые конкурентные процедуры позволяют любому участнику рынка побороться за право оказания услуг. В процессе проведения процедуры закупки для действующих участников рынка, которые уже преодолели входные барьеры, решающим оказывается фактор предложенной цены. В процессе борьбы цена неизменно снижается, при этом сохранить рентабельность становится все труднее. В дальнейшем тенденция к усилению конкуренции сохранится, так как проведение торгов на открытых площадках, а также накопление опыта участниками рынка позволит более смело участвовать в торгах в тех сегментах, где ранее это считалось рискованным (можно будет легко залезть на «чужую территорию»).