Добавлен: 16.02.2024
Просмотров: 39
Скачиваний: 0
Повышение конкурентоспособности организации в рамках работы с затратами видится в оптимизации рабочих процессов, которая позволит уменьшить затраты на персонал. Также проводится повышение энергоэффективности процессов за счет применение более современного оборудования и экономии энергоносителей.
Отраслевая цепочка ценности
Отраслевая цепочка ценности состоит из цепочек ценности поставщика, нашей организации и заказчиков. Основной особенностью цепочки в данной отрасли служит тесная связь между нашей организацией и заказчиком. При этом у заказчика формально нет возможности выбора поставщика (решает тендерная процедура), но есть масса рычагов давления при уже подписанном договоре. В случае необходимости снижения затрат заказчика он достаточно легко перекладывает это снижение на своего поставщика (нашу организацию) – уменьшение объемов работ, перенос сроков и т.д. Наша организация таких возможностей относительно своих поставщиков не имеет. Таким образом очень важным становится поддержание хороших отношений с заказчиками, а также четкий расчет собственных возможностей.
В будущем, подобная тенденция скорее всего сохранится и плотная обратная связь будет и дальше определяющим фактором в отрасли.
Конкурентные преимущества
|
Ключевые факторы успеха |
Вес |
Наша органи-зация |
Конкуренты |
|||
|
Дочерние орган-ии заказчиков |
ООО «ПТБ» |
ООО «Атекс» |
ООО «Хаминт» |
|||
|
Финансовые возможности |
0,2 |
5 |
1 |
6 |
10 |
3 |
|
Издержки по сравнению с конкурентами |
0,45 |
3 |
1 |
4 |
10 |
8 |
|
Опыт проведения работ |
0,13 |
10 |
3 |
8 |
5 |
1 |
|
Филиальная сеть |
0,1 |
5 |
1 |
3 |
10 |
8 |
|
Качество проведения работ и имидж в глазах заказчика |
0,07 |
10 |
9 |
10 |
3 |
5 |
|
Кадровый потенциал |
0,05 |
7 |
10 |
7 |
3 |
1 |
|
Сумма весов |
1 |
|||||
|
Общая взвешенная сумма |
5,2 |
2,27 |
5,39 |
8,51 |
5,53 |
|
Наиболее весомым является фактор уровня издержек, который позволяет проводить более гибкую ценовую политику. На данный аспект сильно влияют темные схемы, поэтому лидерами по данному показателю являются организации их использующие.
Под финансовыми возможностями понимается годовой оборот, величина выручки, которые определяют размер организации и также позволяют покрыть локальные провалы.
Опыт проведения работ влияет на рейтинг организации на тендере, также является индикатором уровня вхождения в отрасль, опыта управленцев всех уровней. Здесь наша организация по праву входит в число лидеров, так как мы в отрасли относительно давно и работ выполнили много.
Развитая филиальная сеть позволяет с меньшими издержками вступать в борьбу за работы в разных регионах. Наша организация только в начале экспансии, поэтому оценка средняя, но она выше тех, кто находится лишь в своем регионе.
Качество проведения работ и имидж организации не являются определяющими факторами. Для их наработки нужно время или связи с заказчиками.
Кадровый потенциал – обеспеченность квалифицированной рабочей силой. Никаких проблем с персоналом не испытывают «дочки» так как им всегда в этом помогает материнская организация. Нашей организации и ООО «ПТБ» помогает опыт работы с главными заказчиками в течении многих лет, который позволяет как пользоваться их помощью, так и лучше привлекать работников со стороны. В то же время новые игроки испытывают кадровый голод и вынуждены мириться с большой текучестью кадров.
В целом можно отметить, что наша организация находится в середине рейтинга, вниз нас тянут большие издержки. Фактором роста является стабильное поступательное развитие, которое позволяет повышать опыт, имидж и кадровый потенциал. Среди конкурентов уже сейчас наблюдается ухудшение показателей по финансовым возможностям, также усиливаются меры контроля, которые не будут позволять с помощью серых схем много экономить на издержках. Таким образом рейтинг нашей организации при условии правильного развития должен расти, а основных конкурентов снижаться.
SNW-анализ
|
Наименование стратегической позиции анализа |
Качественная оценка позиции |
||
|---|---|---|---|
|
Сильная S |
Нейтральная N |
Слабая W |
|
|
Стратегия организации |
Х |
||
|
Бизнес-стратегия, в т. ч.: |
|||
|
для заказчиков ГК Росатом |
Х |
||
|
для сторонних заказчиков |
Х |
||
|
Оргструктура |
Х |
||
|
Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.: |
|||
|
финансы как состояние текущего баланса |
Х |
||
|
финансы как уровень бухучета |
Х |
||
|
финансы как финструктура |
Х |
||
|
финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг, и т.д.) |
Х |
||
|
финансы как уровень финансового менеджмента |
Х |
||
|
Услуги как конкурентоспособность, в т.ч.: |
|||
|
для заказчиков ГК Росатом |
Х |
||
|
для сторонних заказчиков |
Х |
||
|
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в т.ч.: |
|||
|
для заказчиков ГК Росатом |
Х |
||
|
для сторонних заказчиков |
Х |
||
|
Информационная технология |
Х |
||
|
Инновация как способность к реализации на рынке новых продуктов |
Х |
||
|
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.: |
|||
|
способность к лидерству 1-го лица организации |
Х |
||
|
способность к лидерству всего персонала |
Х |
||
|
способность к лидерству как совокупность объективных факторов |
Х |
||
|
Уровень производства (в целом), в т.ч.: |
|||
|
качество материальной базы |
Х |
||
|
качество ведущих специалистов |
Х |
||
|
качество рабочих |
Х |
||
|
Уровень маркетинга |
Х |
||
|
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системы менеджмента в целом) |
Х |
||
|
Качество персонала (в целом) |
Х |
||
|
Репутация на рынке |
Х |
||
|
Репутация как работодателя |
Х |
||
|
Отношения с органами власти в целом, в т.ч.: |
|||
|
с отраслевыми властями |
Х |
||
|
с контролирующими органами |
Х |
||
|
Корпоративная культура |
Х |
||
|
Стратегические альянсы |
Х |
||
Сильной стороной организации является ее стабильная ориентированная на постоянных заказчиков часть. Проседает работа с прочими заказчиками, применение маркетинга, устаревающая материальная база, общая гибкость. Также есть потенциал роста в работе над кадрами, корпоративной культурой и стратегическими альянсами.
Качество предоставляемых услуг и уровень обслуживания основных заказчиков находится на достойном уровне и соответствует уровню их запросов. Среди конкурентов, обслуживающих заказчиков ГК Росатом уровень оказания услуг и сервиса является не самым определяющим фактором в отличии от цены. Для сторонних заказчиков уровень оказания услуг и обслуживания следует повышать, здесь наша организация проигрывает многим конкурентам и здесь есть хороший потенциал для роста.
Потенциал снижения издержек существует за счет общего обновления материальной базы, повышения производительности труда за счет оптимизации и внедрения новшеств в процессы.
Как выяснилось на финальном этапе написания работы, узким местом на пути развития организации является ограниченный кадровый потенциал среди руководителей и специалистов среднего и высшего звена (прежде всего с точки зрения численности). Когда пандемия выбила на время несколько ключевых кадров, то решать серьезные задачи, которые встали перед организацией как раз в это же время, стало очень тяжело.
Анализ конкурентного положения с помощью матрицы Мак-Кинси
|
Конкурентная позиция |
||||
|
Привлекательность отрасли |
Сильная |
Средняя |
Слабая |
|
|
Высокая |
Победитель |
Победитель |
«Вопросительные знаки» |
|
|
Средняя |
Победитель |
Среднее предприятие |
Проигравший |
|
|
Низкая |
Производитель прибыли |
Проигравший |
Проигравший |
|
В данной работе «прочие бизнес единицы» упомянуты лишь в начале, так как формат и объем работы не позволяет рассмотреть всю организацию целиком. Для полноты матрицы Мак-Кинси их обязательно надо указать. На данный момент для нашей компании эти единицы являются производителями прибыли пусть и небольшой. В будущем возможна переориентация организации и на эти бизнес единицы, так как отнесение их низкопривлекательным отраслям это прежде всего отнесение со стороны нашей организации на данном историческом этапе. В рассмотрении данных направлений также есть потенциал роста.
Услуги предприятиям ГК Росатом это победитель, прибыль от которого планируется направлять на развитие направления из «вопросительных знаков» – услуг сторонним организациям.
SWOT-анализ
|
Сильные стороны S |
Слабые стороны W |
|
|
|
Возможности O |
Угрозы T |
|
|
|
Поле |
Действия |
|
SO |
Необходимо продуманное участие в большЕм количестве тендерных процедур с целью увеличения объемов оказания услуг и применения эффекта масштаба. Применение накопленного опыта позволит начать внедрение новых технологий и обновление материальной базы наиболее рациональным образом. |
|
WO |
За счет стабильной части бизнеса, которая ориентирована на ГК Росатом и его возможного расширения необходимо постараться привлечь дополнительных сторонних заказчиков. Для этого необходимо повысить уровень технологий и сервиса. Обновление кадрового потенциала за счет привлечения специалистов по новым технологиям позволит омолодить кадры и использовать новый технологический потенциал. |
|
ST |
Большой опыт проведения работ и участия в тендерных процедурах необходимо применить для избрания верной тактики поведения с конкурентами. Финансовая стабильность должна помочь в случае появления негативных тенденций в законодательстве и дать время на реагирование. |
|
WT |
Необходим комплексный долгосрочный план обновления материальной базы, внедрения новых практик управления, корпоративной культуры, стандартов. |
Выбор общей корпоративной стратегии развития организации
Для успешной работы в условиях конкурентной борьбы в тендерных процедурах за право оказывать услуги предприятиям ГК Росатом (расширение объема работ является безусловным приоритетом организации, так как это надежные заказчики с долгосрочными договорами) преимущественной видится стратегия лидерства по издержкам. К ней подталкивает сама система торгов и критериев выбора победителя на 90-95% зависящая от цены, предложенной исполнителем.
При этом для увеличения доли рынка оказания услуг сторонним заказчикам, где качество услуг является намного более важным необходимо руководствоваться стратегией оптимальных издержек. Так как мы рассчитываем прежде всего на промышленных заказчиков, то данная стратегия подойдет лучше нежели стратегии основанные на выделении отличительных свойств, имиджа и т.п.
За несколько месяцев до начала освоения курса «Стратегический менеджмент» наша организация успешно применила логичный рыночный ход. Мы воспользовались временными проблемами одного из основных конкурентов (проблемы с переполучением лицензии) и так как его деятельность была под нашим пристальным наблюдением, то мы вовремя завились на тендер в организацию, которую уже достаточно давно обслуживал наш конкурент и выиграли этот тендер, так как конкурент не смог в нем поучаствовать. Пусть и с натяжкой, но это можно назвать атакой на лидера рынка.
Часть второстепенных бизнес единиц на данный момент фактически живут в условиях необъявленной, но по сути реализуемой стратегии последнего тайма, в них ничего не вкладывается. Персонал и оборудование дорабатывают свой срок. При этом, например, база отдыха давно являясь глубоко убыточным подразделением продолжает получать финансирование и внимание со стороны руководства по причине того, что является любимым местом отдыха и детищем лично главного стейкхолдера – генерального директора (при этом убыточность в основном складывается из-за чрезмерных вложений, которые в последствии напрямую не окупаются).
В целом второстепенные бизнес единицы на данный момент обделены вниманием, но в случае проблем с основным направлением работ, данные направления могут стать путями для диверсификации организации в целом. В каждой из них есть потенциал для роста.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Нашу организацию можно рассмотреть как диверсифицированную организацию, но это будет довольно сложно и громоздко, так как мне пришлось бы описать и проанализировать все бизнес единицы для корректной оценки. В объемах данной работы, учитывая ее учебный характер и направленность на тренировку в применении представленных в ученом курсе приемов на практике, а не в необходимости непременно спасти родную фирму от краха, разработав наиболее подходящую ей стратегию я рассмотрел организацию с акцентом на основной бизнес и варианты его развития.